Ustaliliśmy, że głębokie, skoncentrowane rozmowy są dla większości z nas rzadkością. Prawdopodobnie tak jest, niezależnie od tego, czy rozważamy rozmowy jeden na jeden, a nawet bardziej nieuchwytne, jeśli chodzi o rozmowy grupowe. Zwinni liderzy, którzy mogą zwiększyć produktywność grup i zespołów, będą na dobrej drodze do osiągnięcia znaczących postępów w zakresie złożonych, strategicznych wyzwań, przed którymi stoją nasze organizacje lub społeczności. Zwiększanie produktywności grup i zespołów zaczyna się od zwiększenia produktywności ich rozmów. Istnieje kilka sposobów rozwiązania tego problemu.
Wielkość grupy
Jednym ze sposobów zapewnienia głębokich, skoncentrowanych rozmów grupowych jest zwrócenie uwagi na wielkość grupy, która rozmawia. Jeśli chodzi o optymalną wielkość grupy, działa pewna zasada „Złotowłosej”: jest za mała, za duża i w sam raz. Być może słyszałeś o zasadzie „dwóch pizzy” Amazona dla wielkości zespołu. Twierdzi, że jeśli nie możesz nakarmić grupy kilkoma pizzami, twoja grupa jest za duża. Wydaje się, że intuicja Bezosa jest poparta nauką. W dokumencie Decide & Deliver: 5 Steps to Breakthrough Performance in your Organization, Marcia Blenko i jej współautorzy twierdzą, że idealna wielkość grupy to siedem osób, a każda osoba powyżej siedmiu lat zmniejsza skuteczność zespołu o 10%, więc gdy grupa osiągnie około 17 członkowie mogą tylko podjąć decyzję, kiedy zrobić sobie przerwę na lunch. Inni opowiadali się za nieco mniejszym rozmiarem. Badanie przeprowadzone w 2000 roku w naukach psychologicznych wskazuje, że optymalna jest grupa pięciu osób. Wspólną cechą obu tych optymalnych liczb jest to, że pięć i siedem to liczby nieparzyste. Dodatkowe badanie, to w Organizational Science, potwierdza, że posiadanie nieparzystej liczby osób w grupie jest lepsze niż liczba parzysta. Nie zawsze jest to pod naszą kontrolą, ale kiedy jesteśmy w stanie z góry określić, kto jest częścią grupy wykonującej wspólnie złożoną pracę, celowe podejście do wielkości grupy może zwiększyć szanse na sukces grupy.
Bezpieczne miejsca do rozmów
Dzięki lepszemu zrozumieniu tego, czym naprawdę jest głęboka rozmowa, korzyściach płynących z skoncentrowanej rozmowy i optymalnej wielkości grupy do wykonywania złożonych prac strategicznych, możemy teraz skierować naszą uwagę na przestrzenie i miejsca, w których takie rozmowy mogą się najlepiej odbywać. Podobnie jak w przypadku wielkości grupy, nie zawsze mamy możliwość określenia, gdzie i kiedy będą miały miejsce strategiczne rozmowy. Jeśli to tylko możliwe, lepiej jest się nad tym zastanowić i zaplanować. W naszej pracy z National Aeronautics and Space Administration (NASA) spotkaliśmy się naukowców z kilku różnych lokalizacji agencji. Prowadzenie warsztatów na czyimś terenie nie byłoby najlepszym pomysłem. Jednym z powodów jest fakt, że może istnieć rzeczywista lub domniemana przewaga w terenie, gdy jednostka przyjmująca może świadomie lub nieświadomie przechylić przewagę ze współpracy na własny plan. Również dla osób przebywających z jednostki hostingowej możliwość rozpraszania się przez bieganie z powrotem do swoich stacji roboczych podczas przerw lub nawet spanie we własnym domu, podczas gdy inni byli daleko od domu, również nie byłaby idealna. Zamiast tego wybraliśmy miejsce na pierwsze spotkanie, które było neutralne i, jak opisuje to jeden z naszych kolegów, równie niewygodne dla wszystkich zaangażowanych. Pracując nad połączeniem globalnej firmy i mniejszych potencjalnych partnerów, wybraliśmy społeczną szkołę dla naszych warsztatów. Czemu? Ponieważ chcieliśmy ustalić, że współpraca może najłatwiej zaistnieć na neutralnym terenie. W społecznościach szczególnie ważne jest zwracanie uwagi na kontekst lokalny przy podejmowaniu decyzji, gdzie prowadzić strategiczne rozmowy. Załóżmy, że gromadzisz grupę, aby zastanowić się nad szczególnie złożonym problemem, takim jak wskaźniki wykształcenia lub rosnąca liczba osób uzależnionych od opioidów. Szkoła lub wydział zdrowia może wydawać się logicznym miejscem dla tych wyzwań, ale może tak nie być. Czy szkoła jest terytorium neutralnym w dyskusji o edukacji? Z naszych doświadczeń w pracy ze społecznościami wynika, że biblioteka jest często bezpieczną przestrzenią do strategicznych rozmów na tematy obywatelskie. W bibliotece obowiązują podstawowe zasady zachowania i zazwyczaj w bibliotece nie ma czegoś takiego jak głupie pytanie. Widzieliśmy również świetne rezultaty, prowadząc strategiczne rozmowy w miejscach takich jak muzea dla dzieci. Jest coś w tego rodzaju przestrzeni, co sprzyja dynamice potrzebnej do strategicznych rozmów. Może to być coś, co w działaniu nazywa się zasadą misia: istnieją dowody na to, że dorośli narażeni na sygnały z dzieciństwa wykazują bardziej prospołeczne zachowania. Te wskazówki mogą być oczywiste – na przykład zabawki w pokoju. Lub nie do końca tak oczywiste, jak użycie wielu kolorowych markerów na białej tablicy zamiast tylko czarnego.
Wraz z bezpiecznymi miejscami fizycznymi równie ważne jest pojęcie bezpiecznego zachowania – bezpiecznej przestrzeni, w której każdy może uczestniczyć. Być może bardziej niż jakakolwiek inna pisarka i badaczka Amy Edmondson z Harvard Business School pogłębiła nasze zrozumienie tego tematu w swojej pracy nad bezpieczeństwem psychicznym. Edmondson opisuje bezpieczeństwo psychiczne jako wspólne przekonanie członków zespołu lub grupy, że są oni bezpieczni w podejmowaniu ryzyka interpersonalnego. W zespołach bezpiecznych psychicznie członkowie zespołu czują się akceptowani i szanowani. Oferuje kilka cech bezpieczeństwa psychicznego, a wiele innych oparło się na jej pracy, oferując własne spostrzeżenia. Przynajmniej jedna znana firma, Google, postawiła na bezpieczeństwo psychiczne jako priorytet; jest to ważny czynnik w podejściu do pracy zespołowej. Jako lider, w jaki sposób zapewniasz bezpieczeństwo psychiczne w tworzeniu i utrzymywaniu bezpiecznych przestrzeni do głębokich rozmów? Wracając do tematu, który pokrótce poruszyliśmy w pierwszym rozdziale, można wyciągnąć kilka wspaniałych lekcji z historii naszego narodu. W swojej książce A Brilliant Solution: Inventing the American Constitution, Carol Berkin opisuje, jak coś pokrewnego bezpieczeństwu psychologicznemu odegrało fundamentalną rolę w kształtowaniu się Stanów Zjednoczonych. Dziesięć lat po podpisaniu Deklaracji Niepodległości młodemu narodowi groziła przeciąganie liny między państwami a rządem centralnym. Liderzy młodego narodu postanowili zwołać Kongres Kontynentalny, aby opracować Konstytucję Stanów Zjednoczonych. Spodziewając się, że nie będą to łatwe rozmowy, w pierwszej kolejności należało opracować zasady, które będą rządzić ich rozmowami. James Madison nagrał ostatecznie uzgodnione zasady. Obejmowały one takie zasady, jak (1) kiedy członek mówi, nie chodź z przodu, nie prowadź rozmów na pasku bocznym ani nie czytaj gazety lub broszury oraz (2) jeśli dwóch mężczyzn powstanie w tym czasie, generał Washington określi kolejność w które będą mówić. Wiedząc, że w grupie było wielu mówców (najwyraźniej zagrożenie zawodowe dla polityków w każdej epoce!), Trzecia zasada głosiła, że na dany temat można mówić tylko dwa razy. Zasady te pomogły zapewnić uczestnikom poczucie bezpieczeństwa psychicznego, którego potrzebowali, aby zmierzyć się z trudnymi decyzjami. Zwinni liderzy rozważają ustawienia swoich rozmów z wielu punktów widzenia. Fizyczna lokalizacja jest ważna, ale istnieje wiele innych czynników, które pomogą uczestnikom budować wzajemne zaufanie i dać z siebie wszystko, aby sprostać wyzwaniu. Gdy temat dyskusji jest złożony, podejmujemy wyzwanie. Gdy temat dyskusji jest złożony, rozmowa będzie musiała być głęboka i skoncentrowana, a takie rozmowy rzadko odbywają się bez przemyślanego planowania.
Kiedy o tym myślisz, może się przydać metafora. Jeśli kiedykolwiek robiłeś jakieś poważne wycieczki piesze lub eksploracje rzeki, być może spotkałeś przewodnika. Przewodnik rzeczny lub przewodnik po szlaku jedzie wraz z tymi, których prowadzi. Zapewnia wszystkich, że przed zapadnięciem nocy rozbiją obóz. W razie potrzeby koryguje kurs. Wie, kiedy prowadzić od tyłu, kiedy wychodzić z przodu, a kiedy iść obok, aby zachęcić jednostki. Przede wszystkim dba o bezpieczeństwo członków grupy. Taka jest również rola przewodnika konwersacji i dlaczego umiejętność utrzymywania bezpiecznego środowiska dla głębokiej i skoncentrowanej rozmowy jest najważniejsza. Użyj tej umiejętności samodzielnie lub połącz ją z innymi, które pojawią się w dalszej części tej książki. Poćwicz stosowanie tej umiejętności w trybie rozmowy jeden na jeden w małych grupach i zespołach. W następnych rozdziałach przedstawimy dodatkowe narzędzia i spostrzeżenia, które ułatwią rozmowę.