Świetne zespoły potrzebują świetnych liderów, prawda? Cóż, tak i nie. Aby dokładniej zbadać to pytanie, skupmy się na pojęciu „przywództwo”. Kiedy słyszysz słowo „przywódca”, komu przychodzi na myśl? Może wyobrażasz sobie postać polityczną lub wojskową, żyjącą lub z historii. A może przypominasz sobie kogoś ze świata sportu – na przykład trenera. Inni pomyślą o osobie znacznie bliżej domu, kimś, kto bezpośrednio wpłynął na ich życie: szefie, ministrze, a może rodzicu. Każdy z nas prawdopodobnie wyobrazi sobie kogoś innego, z różnymi cechami i atrybutami przywódcy; ale większość z nas będzie myślała o przywództwie jako o cechach jednej osoby. Nauczano wielu różnych jednoosobowych modeli przywództwa , programy dla absolwentów i opisane w książkach, które stoją na naszych półkach. Ken Blanchard i Paul Hersey opowiedzieli nam o „przywództwie sytuacyjnym”. Robert Greenleaf pomógł nam zrozumieć „przywódcę służebnego”, a Jim Collins napisał o „pięciu poziomach przywództwa”. Wszystkie są różnymi sposobami myślenia o przywództwie; wszystkie opierają się na koncepcji indywidualnego lidera. W naszym myśleniu o przywództwie następuje ewolucja, która nie koncentruje się na jednostce; ale raczej na przywództwie jako wspólnej charakterystyce grupy lub zespołu. Wspólne przywództwo może zapewnić nam elastyczność w naszych grupach i organizacjach, gdy pracujemy nad złożonymi, strategicznymi kwestiami. Potrzebujemy innych, aby dołączyli do nas jako przywódcy, aby podjąć złożone wyzwania. Nauczyciel biznesu i trener wykonawczy Marshall Goldsmith sugeruje, że wspólne przywództwo jest sposobem na maksymalizację talentów, ponieważ pozwala nam łączyć aby dopasować najlepsze zdolności przywódcze jednostek, aby sprostać kompleksowi wyzwania, przed którymi stoimy. Przedstawia siedem wskazówek dotyczących budowania kultury organizacyjnej wspólnego przywództwa:
- Oddaj władzę jednostkom, aby umożliwić im wzmocnienie ich umiejętności.
- Zdefiniuj jasne granice dla decyzji, do podjęcia których są upoważnieni.
- Pielęgnuj kulturę organizacyjną, w której ludzie czują się zdolni do przejęcia inicjatywy.
- Zapewnij ludziom dyskrecję i autonomię, której potrzebują, aby wykonywać zadania i wykorzystywać swoje zasoby.
- Nie próbuj zgadywać decyzji osób, które zostały poproszone o ich podjęcie.
- Menedżerowie powinni uważać się za osobę, a nie za przełożonego.
- Skonfiguruj zwinne, iteracyjne procesy, które pozwolą na regularne sprawdzanie postępów i wprowadzanie zmian, jeśli to konieczne.
Jest bardzo prawdopodobne, że następną iteracją wielkiego indywidualnego lidera będzie ten, który projektuje zespoły i organizacje, w których przywództwo jest dzielone, tworząc umiejętności potrzebne do radzenia sobie ze złożonymi problemami, przed którymi stoimy.