Wszyscy widzimy rzeczy z własnej perspektywy. Ktoś z pustyni może opisać drzewo jako gigantyczne, podczas gdy ktoś, kto dorastał wokół sekwoi, mógłby powiedzieć, że jest na niskim boku. Jeśli spotkają się i opiszą sobie drzewo, możesz założyć, że ich opisy będą rzeczywiście bardzo różne. Jeśli te dwie osoby mają prowadzić produktywną rozmowę, potrzebują sposobu, aby porozmawiać o drzewie, które nie opiera się na ich własnych doświadczeniach. Jedynym sposobem dokładnego określenia rozmiaru drzewa jest albo bezpośredni pomiar, albo porównanie z czymś, co obie osoby widziały. Wielu z nas nie lubi danych, ponieważ są one tak często używane jako stwierdzenia sukcesu lub niepowodzenia albo jako środek kontroli. Ta umiejętność zachęca nas do spojrzenia na metryki w inny sposób: metryki są sposobem na opracowanie wspólnego języka, abyśmy wiedzieli, że mówimy o tym samym. Jeśli uda ci się dojść do porozumienia co do tego, jak zmierzyć pomyślny wynik, możesz być całkiem pewien, że zmierza się do tego samego wyniku. Na przykład stwierdzenie wyniku dotyczące podekscytowania uczniów przychodzeniem do szkoły każdego ranka może być mierzone (między innymi) śledzeniem absencji. Innym powodem, dla którego metryki są niepopularne, jest to, że dane mogą być uciążliwe aby zbierać z dowolną precyzją. Być może będziesz musiał kupić nowy sprzęt, przeszkolić innych w dokonywaniu pomiarów, nauczyć się oprogramowania do analizy danych lub uzyskać zgodę na przeprowadzenie ankiety. Może to nawet oznaczać zatrudnienie nowego personelu lub zewnętrznego ewaluatora, aby upewnić się, że jest to zrobione dobrze i zgodnie z prawem lub wymaganiami fundatora. Nic dziwnego, że wewnętrznie jęczymy, słysząc to słowo! Z ulgą dowiesz się, że dla naszych celów wybór sposobów pomiaru wyniku niekoniecznie oznacza, że zobowiązujesz się do faktycznego przeprowadzenia pomiaru. Możesz to zrobić… albo nie. Nie piszesz oceny lub planu ewaluacji ani nie zobowiązujesz się do przestrzegania kluczowych wskaźników wydajności. Na razie używasz tej umiejętności tylko jako sposobu na zaangażowanie i dostosowanie członków grupy do wspólnego wyniku. Masz swobodę ekspansywnego myślenia o tym, jak mógłby wyglądać sukces – jeśli podłużna (i bardzo kosztowna) seria grup fokusowych z użytkownikami byłaby najlepszym sposobem pomiaru, czy projekt, produkt lub usługa osiągnęły pierwotne cele, wybierz jako sposób pomiaru. A może wybierzesz coś prostego i intuicyjnego. Punkt, który podkreślamy, jest następujący: aby uzyskać wyrównanie w grupie, musisz zdefiniować wspólny wynik, który każdy będzie mógł zobaczyć okiem umysłu. Musisz pogłębić swoją rozmowę z wystarczającą szczegółowością, abyś mógł wymyślić metryki. Kiedy zaczynasz opisywać przyszłość za pomocą metryk, przekroczyłeś próg niejasnego języka. Komunikujecie się teraz ze sobą na tyle jasno, że ludzie „widzą”, co myślą inni. Osiągasz wyrównanie w kierunku wyniku. Takie wykorzystanie metryk różni się od oceny formalnej. Oczywiście ocena jest ważna i możesz zdecydować, że zidentyfikowane środki będą stanowić elementy składowe planu oceny – ale powinna to być osobna decyzja. Wracając do przykładu ze szkoły, uczestnicy mogą zgodzić się, że absencja byłaby dobrym sposobem na zmierzenie tego rodzaju zaangażowania uczniów w „ucieczkę z autobusu”. Teraz mogą być dość pewni, że zbiegli się w kwestii tego, co oznacza zaangażowanie. Przyjrzyjmy się, co może się stać, jeśli grupa zdecyduje się pominąć rozmowę o tym, co oznaczałby sukces i możliwe wskaźniki towarzyszące. Kiedy trzymasz się ogólnych stwierdzeń dotyczących wizji (nawet jeśli uważasz, że nie są tak ogólne), kilka tygodni lub miesięcy później możesz znaleźć się w obliczu gniewnych nieporozumień: „Co ?! Myślałem, że robimy „to”, a nie „tamto”! ” Jedna osoba może pomyśleć, że zaangażowanie uczniów oznacza, że będą odrabiać zadania domowe. Inna osoba może pomyśleć, że zaangażowanie uczniów oznacza ilość czasu spędzanego przez uczniów na zajęciach pozalekcyjnych. Chodzi o to, że termin „zaangażowanie” jest zbyt ogólnikowy, abyśmy mogli zapewnić dostosowanie. Musimy wejść głębiej i opisać przyszłość, którą chcemy stworzyć. Musimy opisać, co ludzie będą widzieć, czuć i robić. Co mniej oczywiste, bez głębszej rozmowy ludzie mogą zdecydować, że tak naprawdę nie mają czasu na „kolejny komitet”. Będą głosować nogami i opuszczać scenę. Nie zgadzają się ze stwierdzeniem wizji, ale nigdy też nie poruszyło to ich wyobraźni. Często niewiele wydarzyło się poza przedstawieniem wizji – grupa nadal nie jest pewna, co powinna zrobić. Dla pragmatyków z grupy inne, bardziej naglące żądania doprowadziły ich do stwierdzenia, że po prostu nie mogą się zaangażować w tę inicjatywę. Zmarnowałeś czas i, co ważniejsze, zaufanie uczestników do siebie. W pewnym sensie ta umiejętność jest najbardziej sprzeczna z intuicją spośród dziesięciu opisanych w tej książce. Łatwo jest pomyśleć, że każde szybkie porozumienie w sprawie dość ogólnych celów – nawet niejasno sformułowana wizja – jest pozytywną rzeczą. Kiedy zaczęliśmy pisać ten rozdział, Ed podzielił się historią ze swojej pracy w Chinach. W latach 90. negocjował szereg umów joint venture dla swoich klientów. Jego chiński kolega, były oficer wywiadu chińskiego rządu, miał duże doświadczenie w obserwowaniu, jak menedżerowie z USA negocjowali ze swoimi chińskimi partnerami. Zasugerował, że amerykańscy menedżerowie często zbyt szybko przechodzą do podpisania umowy bez głębszego zrozumienia wspólnych wyników: dokładnie, jak będą generowane wzajemne korzyści. Chiński kolega Eda miał nawet wyraz twarzy, który uchwycił to, co się dzieje, gdy partnerzy nie do końca rozumieją, dokąd chcą iść razem. Problemy nieuchronnie pojawią się, ponieważ partnerzy „śpią w tym samym łóżku, ale śnią o różnych snach”. Tak więc, choć kusi nas, aby posunąć się naprzód po nieco niejasnym, naszym doświadczeniu jest taki sam, jak chiński kolega Eda, i to nie tylko w przypadku międzynarodowych spółek joint venture. Niejasność ma tendencję do niszczenia pracy od samego początku. Słowa nie angażują emocjonalnie ludzi, a bez emocji ludzie się nie poruszają. Możesz obawiać się, że głębsza rozmowa wywoła niezgodę i kłótnie. Ale zwinni liderzy wiedzą, że dzieje się dokładnie odwrotnie. Możemy przezwyciężyć apatię z jasnością i szczegółowością, a także zapobiegamy przyszłym niezgodom, prowadząc teraz bardziej wyrafinowaną rozmowę. Zwinni liderzy, którzy robią ten krok, czerpią ogromne korzyści, ponieważ grupa kontynuuje wspólną pracę, bardziej niż kiedykolwiek zaangażowana w zapewnienie powodzenia ich wysiłków.