Plan działania to tak naprawdę obietnica, obietnica, że słowa będą pasować do czynów. Obietnice dotrzymane, nawet małe, skutkują wzrostem zaufania. Donald Sull i Charles Spinosa nazywają to zarządzaniem opartym na obietnicach. Według Sulla i Spinosy jednym z powodów, dla których organizacje napotykają trudności w realizacji strategii, jest niezdolność do wypracowania jasnych zobowiązań w systematyczny sposób. Ta słabość wynika z niezdolności liderów do budowania zaufania w całej organizacji lub społeczności. W tej książce kilkakrotnie omawialiśmy pojęcie zaufania. Oczywiście obietnice dotyczą zaufania. Wiele napisano o roli zaufania w zespołach i organizacjach. Wystarczy powiedzieć, że zaufanie ma kluczowe znaczenie dla wspólnego działania – a tym bardziej skomplikowanych, adaptacyjnych wyzwań, z którymi wielu z nas walczy. Ale jak budować zaufanie na dużą skalę? Jednym ze sposobów, w jaki to robisz, jest proszenie o to, co nazywamy mikrozobowiązaniami. O skuteczności mikro-zobowiązań napisano wiele w kontekście indywidualnych zachowań. Znaczące oszczędności na emeryturze można zgromadzić dzięki niewielkim zobowiązaniom do oszczędzania i inwestowaniu w czasie. Pracownicy służby zdrowia wiedzą, że duże zmiany stylu życia dotyczące diety i ćwiczeń są prawie niemożliwe, ale mniejsze, stopniowe zobowiązania są zwykle łatwiejsze do przestrzegania. Marla Cilley, lepiej znana jako „FlyLady”, kilka lat temu zyskała na znaczeniu dzięki swojemu systemowi zarządzania gospodarstwem domowym przez 15 minut. Podobnie, gdy doradzamy doktorantom w procesie ich rozprawy doktorskiej, zawsze sugerujemy, aby postępować zgodnie z radą Joan Bolker w jej książce „Pisanie dysertacji w piętnaście minut dziennie: przewodnik po rozpoczęciu, poprawieniu i zakończeniu pracy doktorskiej”. Strategiczne rozmowy, takie jak te, które opisaliśmy w tej książce, często prowadzą do działań, które są dodatkiem do tego, co członkowie grupy robią oprócz ich zwykłej pracy i / lub obowiązków życiowych. Nie są w stanie poświęcić godzin na nowy projekt – ani też na początku nie ufają innym członkom grupy na tyle, by chcieć to zrobić. Odkryliśmy, że mikro-zobowiązania mają niezwykły wpływ na tego rodzaju grupy i zespoły. Zwinny lider prosi o mikro-zobowiązania, przynajmniej na początku. Zauważyliśmy, że zaangażowanie członków grupy prawdopodobnie będzie stopniowo stawać się coraz mniej „mikro”, w miarę jak grupa posuwa się naprzód i widzi postępy, a zaufanie członków do siebie rośnie. Pamiętaj, nasza definicja zaufania jest następująca: zaufanie pojawia się, gdy słowa pasują do czynów. Proszenie o mikrozrzeczenia zapewnia mechanizm, który to umożliwia. Wspólne plany działania mogą natychmiast przenieść grupy i zespoły do działania. Leonard Schlesinger, były prezes Babson College, uważa, że możliwość podjęcia natychmiastowych działań jest niezbędna w świecie, w którym nie można już planować ani przewidywać drogi do sukcesu. Wraz ze współautorem Charlesem Kieferem Schlesinger dokonuje natychmiastowych spostrzeżeń na temat wartości „robienia”. Działanie pozwala nam szybko dowiedzieć się, co działa, a co nie. Jeśli nigdy tego nie zrobimy, nigdy nie dowiemy się, co jest możliwe, a co nie. Robienie prowadzi do reakcji, które mogą prowadzić nas w innych, czasem nieoczekiwanych kierunkach. Kiedy to zrobimy, znajdziemy ludzi, którzy pójdą po naszej stronie. I wreszcie, działanie zawsze prowadzi nas do dowodów. Chociaż czasami wydaje się, że wykonawców brakuje, w rzeczywistości jest wielu ludzi, którzy woleliby to robić niż mówić. Wracając jeszcze raz do krzywej dzwonowej z rozdziału 1, z pionierami i obolałymi po obu stronach, oto wielu pragmatyków na środku krzywej. Większość ludzi chce robić, a nie tylko rozmawiać. Jeden z naszych kolegów we Flint ma coś, co nazywa „zasadą dwóch spotkań”. Kiedy jest zapraszana na spotkania, ma prosty papierkiem lakmusowym, czy spotkanie jest warte jej czasu – czy odchodzi z zadaniem do wykonania. Mówi, że może pozwolić, by jedno spotkanie nie było zorientowane na działanie; ale jeśli zostanie poproszona o udział w innej z tej grupy i nie zostanie podjęte żadne działanie, nie spotka się z tą grupą po raz trzeci. To narusza jej zasadę dwóch spotkań. Zwinni liderzy, tacy jak nasz kolega z Flint, chcą robić różne rzeczy, a nie tylko rozmawiać o rzeczach. Rozumieją potrzebę działania grupy, w której każda osoba rozumie, że łączy ich przywództwo w kierunku wspólnego celu.