Początkowy projekt nie wymaga szczegółowego planu projektu z kamieniami milowymi. Potrzebuje jednak logicznej trasy, którą należy podążać, i warto oznaczyć ją drogowskazami – to tylko kilka kluczowych punktów po drodze, które ostrzegą Cię, jeśli zboczysz z kursu. W ten sposób drogowskazy pomagają zespołowi zarządzać ryzykiem. Podobnie jak w przypadku chodzenia po szlaku, zespół wie, że jeśli minie drogowskaz, powinien się zatrzymać i dowiedzieć się, dlaczego. Czy powinni zmienić swój kurs? Czy projekt jest zbyt ambitny? Czy kluczowe założenie zawiodło? Decydując się na to, jakie drogowskazy mają być, należy też potwierdzić, że będziesz w stanie ukończyć projekt w rozsądnym czasie. Pamiętaj, że używasz swojego projektu jako procesu uczenia się, aby dowiedzieć się, co działa. Oto przykład z naszej pracy. Załóżmy, że zespół korporacyjny zbiera się, aby zaprojektować nowe podejście do zarządzania relacjami z klientami. Firma ma wiele oddziałów, z których każdy sprzedaje inną linię produktów – głównie wyposażenie biura biznesowego i meble. Niektóre z tych jednostek biznesowych, ale nie wszystkie, mają wspólnych klientów. Początkowo dywizje były oddzielnymi firmami, a na przestrzeni lat różne fuzje i przejęcia zaowocowały powstaniem jednej firmy. Jednak każdy oddział ma własne operacje sprzedażowe i każdy z nich korzysta z własnej platformy oprogramowania do zarządzania relacjami z klientami (CRM). CRM zawiera wszystkie istotne dane o każdym kliencie – dane kontaktowe, historię sprzedaży, negocjowane umowy. Te CRM nie komunikują się ze sobą, więc jeśli klient z jednego działu zdecyduje się kupić produkt od sprzedawcy reprezentującego inny dział, sprzedawca musi ponownie wprowadzić wszystkie te same informacje w nowym CRM, przetworzyć nowy kredyt aplikacji i tak dalej. To ogromna strata czasu zarówno dla pracowników firmy, jak i klientów. Wyższa kadra kierownicza firmy określa wynik wdrożenia nowego pojedynczego systemu CRM w całej firmie w ciągu najbliższych dwóch lat. System ten obejmowałby możliwość analizowania danych w celu identyfikacji nowych możliwości sprzedaży między oddziałami, a także wskazywania problematycznych klientów, którzy otrzymują nadmierną ilość wsparcia lub którzy nie płacą w terminie. Dla firmy byłaby to wielka zmiana, wymagająca wielu szkoleń, ale zespół jest przekonany, że przyniesie to sowicie wyższą produktywność. Zespół definiuje swój początkowy projekt jako połączenie tylko próbki z CRM dwóch działów jako pilotaż. Wynika z tego, że instalując najpierw ten system na małą skalę, mogą wykryć problemy, które mogą się pojawić, zanim rozpoczną wdrożenie na większą skalę. Zespół decyduje, że projekt zostanie uruchomiony za 180 dni. Jeśli wszystko pójdzie dobrze, zintegrują dane z dwóch działów w jeden CRM, który można rozszerzyć na inne działy. Aby wyznaczyć drogowskazy dla projektu, zespół decyduje, co należy zrobić w ciągu 45, 90 i 150 dni, jeśli mają pozostać na właściwej drodze. Na przykład w ciągu 45 dni zespół zgadza się, że musi wybrać zewnętrznego dostawcę, który pomoże zaprojektować pilotaż i ukończyć specyfikacje wdrożenia, które można skalować w całej firmie. W ciągu 90 dni należy przesłać wszystkie dane testowe. W ciągu 150 dni proces szkolenia zespołu sprzedaży powinien zostać opracowany i zatwierdzony