…nie dla każdego…

Chcemy zakończyć tam, gdzie zaczęliśmy: ideami zawartymi w credo Strategic Doing: Wierzymy, że mamy obowiązek budować dostatnią, zrównoważoną przyszłość dla siebie i przyszłych pokoleń.

Żadna osoba, organizacja ani miejsce nie mogą samodzielnie budować tej przyszłości. Otwarta, szczera, skoncentrowana i troskliwa współpraca między różnymi uczestnikami jest drogą do osiągnięcia jasnych, wartościowych i wspólnych wyników. Wierzymy w działanie, a nie tylko mówienie – i zachowanie zgodne z naszymi przekonaniami. Potrzeba nowego podejścia do złożonych wyzwań w naszym świecie nigdy nie była większa. Stoimy w obliczu ogromnych wyzwań w tak wielu obszarach naszego wspólnego życia, że ​​opisanie ich wypełniłoby książkę, a potem kilka. Ale z naszej pracy w niezliczonych społecznościach  wiemy również, że chociaż nasze struktury polityczne mogą wydawać się trwale sparaliżowane, w każdej społeczności są ludzie gotowi zakasać rękawy, chwycić za broń ze współpracownikami i sąsiadami i zabrać się do pracy. Czekają tylko na nowe pomysły na prowadzenie rozmów, które doprowadzą do prawdziwej zmiany. Wierzymy, że umiejętności zawarte w tej książce to te nowe pomysły i napisaliśmy ją, ponieważ, jak głosi credo, wierzymy w działanie, a nie tylko mówienie. Mamy nadzieję, że dołączysz do nas w tej przygodzie.

W szerszym kontekście, Strategic Doing może być nowym „systemem operacyjnym” transformacji organizacyjnej lub ekosystemu. Może (z czasem) pomóc w ustaleniu nowych, bardziej produktywnych wzorców myślenia i zachowania w organizacji lub społeczności. W rozdziale 8 pokazaliśmy wam projekt, w którym Liz była częścią: inicjatywa mająca na celu przekształcenie studiów licencjackich na pięćdziesięciu uniwersytetach. Skoncentrowaliśmy się na rozpoczynaniu projektów w tym rozdziale, ale zespoły korzystały ze strategicznych działań, aby bardziej ogólnie zarządzać swoją pracą, zaczynając od sformułowania pytania ramowego do swojej pracy. Jak wspomnieliśmy wcześniej, pod koniec trzyletniego okresu tych 50 zespołów uruchomiło ponad 500 wspólnych projektów. Ich projekty obejmowały nowe kursy i certyfikaty, nową politykę uniwersytecką, aby zachęcić studentów do tworzenia nowych produktów, nowe „miejsca dla twórców”, a nawet zupełnie nowe ośrodki uniwersyteckie. Kontynuując współpracę z zespołami, Liz odkryła jeszcze ważniejszy wgląd. Najbardziej produktywne zespoły konsekwentnie korzystały (średnio) z ośmiu z dziesięciu umiejętności robienia strategicznego. Najmniej produktywne zespoły zgłosiły konsekwentne stosowanie tylko dwóch reguł (znowu średnio). Chociaż nasze badanie nie zostało stworzone w celu zbadania związku przyczynowego (uniwersytety są złożonymi miejscami o wielu dynamicznych działaniach), widzimy silną korelację. Kontynuujemy tę linię badań w naszym laboratorium w Purdue. Nasza hipoteza jest taka, że ​​przestrzeganie dyscypliny strategicznego działania sprawia, że ​​zespoły i organizacje są bardziej produktywne, a wraz z upływem czasu umożliwiają poważne przemiany. W innej społeczności przywódcy społeczni w Rockford w stanie Illinois, na czele z Reną Cotsones z Northern Illinois University (NIU), wykorzystali Strategic Doing, aby wzmocnić swoje firmy lotnicze. Ten krytyczny sektor gospodarki Rockford jest zagrożony przez zbliżający się niedobór talentów inżynierów. We współpracy z partnerami branżowymi i lokalną uczelnią społeczną NIU stworzyło oparte na społeczności, zintegrowane z branżą rozwiązanie w zakresie rozwoju siły roboczej, aby zaspokoić zapotrzebowanie na inżynierów. Studenci z rejonu Rockford mogą teraz uzyskać tytuł licencjata z inżynierii mechanicznej i stosowanej technologii produkcyjnej bez konieczności podróżowania do głównego kampusu NIU w DeKalb, oddalonego o 65 kilometrów. Kursy trzeciego i czwartego roku NIU są prowadzone przez profesorów NIU na kampusie Rock Valley (Community) College (RVC). Studenci odbyli płatne staże w lokalnych firmach i są pod opieką lokalnych absolwentów NIU i RVC. W uznaniu wagi tej inicjatywy, partnerzy z lokalnego przemysłu rozpoczęli zbiórkę funduszy „Inżynieria naszej przyszłości” i zebrali 6 milionów dolarów w ciągu dziewięciu miesięcy na wsparcie programu. Prezes firmy Woodward, będącej głównym darczyńcą, nadal jest gospodarzem cotygodniowych poniedziałkowych spotkań z przedstawicielami uczelni, przemysłu i społeczności, aby zapewnić pomyślne działanie i rozwój programu. Korzystając z działań strategicznych, liderzy obywatelscy w Rockford opracowali jasne ścieżki od szkoły średniej, przez college, do uniwersytetu i kariery. Inicjatywa zdobyła w 2017 r. Nagrodę za doskonałość przyznaną przez Stowarzyszenie Rozwoju Ekonomicznego Uniwersytetu.

Oto ostatni przykład. Na Space Coast na Florydzie w 2011 roku przyszłość była jasna – tak jasna, że ​​w rzeczywistości zamroziła przywódców. Prom kosmiczny wyłączał się, a gospodarka regionu znajdowała się w obliczu poważnych zmian. Lisa Rice, specjalistka ds. Rozwoju siły roboczej, zwróciła się do nas z prostym pytaniem: „Czy strategiczne działania mogą nam pomóc?” Przez ponad dwa lata przywódcy obywatelscy na Wybrzeżu Kosmicznym próbowali wymyślić strategię przemieszczenia, które nastąpi, gdy prom kosmiczny przestanie działać. Mimo wielu spotkań społeczności nie podjęli żadnych konkretnych działań. Nie mieliśmy dużo czasu. Telefon Lisy przyszedł kilka miesięcy po zamknięciu. Szybko zorganizowaliśmy otwarte forum. Zorganizowaliśmy tabele wokół tego, co według nas może być szansą dla regionu. Kiedy otworzyliśmy drzwi, zobaczyliśmy, jak duża grupa ludzi migruje w kierunku jednego stołu energii odnawialnej. Zgromadzenie było tak duże, że musieliśmy podzielić tę rozmowę na dwa stoliki. Od razu zauważyliśmy, że istnieje możliwość zbadania, w jaki sposób Space Coast może rozwinąć swoje zasoby energii odnawialnej. W ciągu kilku godzin byliśmy w stanie zidentyfikować możliwość Big Easy i zdefiniować projekt, aby do niej dążyć. W wyniku tych wczesnych prac na Wybrzeżu Kosmicznym utworzył się nowy klaster firm zajmujących się czystą energią. Dokonując tych transformacji na dużą skalę, nauczyliśmy się, że do rozpoczęcia nie potrzeba dużej armii ludzi. Nasz najlepszy przypadek do zilustrowania tego punktu ma miejsce przy uruchomieniu Charleston Digital Corridor. Wspomnieliśmy o Charleston, kiedy przedstawialiśmy krótką historię działań strategicznych. Oto więcej informacji o tym, jak powstał cyfrowy korytarz. Ed trafił do Charleston, gdy Charleston Chamber of Commerce zaangażowała go do opracowania strategicznego planu działania dla Izby. Podczas jednej z jego wczesnych podróży Ernest Andrade, pracownik miasta, skontaktował się z Edem i poprosił o pomoc. Ernest miał pomysł, ale nie był pewien, jak go wdrożyć. Uważał, że Charleston może stać się dynamicznym centrum szybko rozwijających się cyfrowych biznesów. W 2001 roku pomysł wydawał się nieco naciągany. Charleston nie miał większego uniwersytetu badawczego, który zwykle był punktem wyjścia dla tak ambitnego pomysłu. Podczas ich pierwszego spotkania Ed zapytał Ernesta o jego majątek. Nie miał wiele: miał entuzjastyczne poparcie burmistrza (ale nie miał nowego budżetu), miał swoje logo. To było to. Wyjaśnił, że nie ma pieniędzy na opłacenie konsultanta. Ed i Ernest zgodzili się zaprojektować i uruchomić strategię z wykorzystaniem comiesięcznego spotkania śniadaniowego w 30/30. Podczas tych spotkań Ed nauczył Ernesta, jak myśleć o budowaniu klastra jako portfolio wspólnych inicjatyw: rozwijanie talentów; budowanie wsparcia dla przedsiębiorców; tworzenie wysokiej jakości, połączonych miejsc, aby Charleston stał się „lepki” dla start-upów; i tworzenie nowych narracji o przyszłości Charleston jako cyfrowego centrum dla szybko rozwijających się firm. Ed zaproponował punkt wyjścia, Wielkie łatwe: stworzenie comiesięcznego forum, na którym będzie można modelować zachowanie współpracy, które może przyspieszyć rozwój Korytarza. Ernest zainaugurował piątki w korytarzu w 2001 roku, a to regularne spotkanie trwa do dziś jako centralny wodopój dla przedsiębiorców w Charleston. Dziś Charleston Digital Corridor to znany na całym świecie ekosystem szybko rozwijających się firm

Jeśli jesteś członkiem grupy zadaniowej, komitetu lub zespołu roboczego, możesz korzystać ze strategicznych działań, aby kierować swoją pracą, używając umiejętności po kolei. Pomyśl o bezpiecznym miejscu, zdecyduj, jakie jest pytanie ramowe i rozpocznij wspólną pracę, rozmawiając o posiadanych zasobach. To są Umiejętności 1–3. Reszta następuje po kolei, z zastrzeżeniem, że Umiejętność 10 jest tą, która trwa przez całą pracę grupy. Uczestnik jednego z naszych warsztatów Strategic Doing przyszedł do nas później i zapytał: „Czy mogę zastosować to podejście w mojej synagodze?” Rzeczywiście, kilku uczestników stosowało strategiczne działania w swoich kościołach i innych wspólnotach wyznaniowych. Stawianie czoła stosunkowo dużemu problemowi przy stosunkowo niewielkich zasobach jest częstym wyzwaniem dla tych grup. Projektowanie rozmów w ramach Strategic Doing otwiera drzwi do bardziej kreatywnego, horyzontalnego myślenia w grupie. W Purdue Agile Strategy Lab Ed, Scott i Liz używają Strategic Doing do cotygodniowego dostosowywania strategii laboratorium. Zamiast 30/30 używamy 7/7, ponieważ nasze otoczenie ciągle się zmienia. Wciąż myślimy o naszym głównym pytaniu: „Wyobraź sobie, że Purdue Agile Strategy Lab zmieniło sposób nauczania strategii i współpracy na uniwersytetach na całym świecie. Jakby to wyglądało?” Nieustannie szukamy możliwości Big Easy, które pomogą nam odpowiedzieć na to pytanie. Te możliwości to bardzo widoczne zobowiązania, które mogą służyć jako możliwości uczenia się dla wszystkich zaangażowanych. Poszukujemy lokalnego partnera uniwersyteckiego, abyśmy mogli powielać, skalować i podtrzymywać naszą pracę. Kiedy pojawiają się nowe możliwości, które pasują do naszych kryteriów Big Easy, szybko wprowadzamy poprawki. Oto dobry przykład. Niedawno otrzymaliśmy telefon z biura Yo-Yo Ma. Yo-Yo, światowej sławy wiolonczelista, jest głęboko zainteresowany przenoszeniem sztuki i edukacji kulturalnej w centrum rozmów w naszych społecznościach. Yo-Yo słyszał o naszej pracy w Strategic Doing i chciał wiedzieć, czy moglibyśmy pomóc w zaprojektowaniu i poprowadzeniu warsztatów dla przywódców obywatelskich w Youngstown w Ohio. Sztuczka polegała na wyczuciu czasu. Występ Yo ‐ Yo w Ohio trwał tylko tydzień. Czy moglibyśmy poruszać się tak szybko? Skorzystaliśmy z okazji. Podczas naszego spotkania 7/7 szybko wprowadziliśmy poprawki, abyśmy mogli wykorzystać okazję, jednocześnie utrzymując nasze inne priorytety na właściwej drodze.

Oto inny przykład: używamy działań strategicznych w działaniach strategicznych. Rozwój tej nowej dyscypliny jest prowadzony przez podstawowy zespół około dziesięciu osób, pochodzących z całych Stanów Zjednoczonych. Każdy używa tej dyscypliny od co najmniej kilku lat i jako grupa jesteśmy zobowiązani do jej rozwoju. Trzy razy w roku spotykamy się gdzieś na 1,5 dnia. Podczas tych sesji roboczych porządkujemy nasz program za pomocą czterech pytań. Jeden z nas służy jako przewodnik, który pomaga nam trzymać się drogi i być wyrównanym. Rzeczywiście, ta książka przedstawia wielką łatwą szansę, która pojawiła się podczas jednej z naszych sesji strategicznych. Od lat ludzie naciskają na Eda, aby napisał książkę o strategicznych działaniach, a on przez lata się odwracał. Powód: dopóki nie mieliśmy wystarczającej liczby ludzi, którzy mogliby nauczyć ludzi dziesięciu umiejętności robienia strategicznego i wspierać ich w ich używaniu, jaki był sens pisania książki? Mamy teraz zaangażowaną z nami wystarczająco dużą grupę uniwersytetów, aby oferować szkolenia w zakresie strategicznego działania przynajmniej raz w miesiącu w dowolnym miejscu na świecie. Co równie ważne, mamy dużą grupę ludzi z wystarczająco głębokim doświadczeniem, aby zarówno wspierać rozwój działań strategicznych, jak i napisać książkę.

Cztery pytania dotyczące działań strategicznych zapewniają wygodny szablon do zaprojektowania wspólnej rozmowy. Jeden z naszych współpracowników umieszcza mapę cyklu działań strategicznych z tyłu drzwi swojego biura. Rozmawiając z kolegami przez telefon, odwołuje się do tej listy. „Jeśli nie odpowiemy na jedno z tych pytań”, mówi, „to nie jest rozmowa strategiczna. Nie pracujemy nad naszą współpracą ”. Pomaga jej to skupić się na wykonywaniu połączeń, które mają sens, a nie tylko na „odprawie”. Scott ma inną aplikację, którą doceni każdy rodzic nastolatka. Pewnego dnia zadał swojemu synowi pełne uznania pytanie: „Jak by to wyglądało, gdyby twój pokój był prawie cały czas czysty?” Zaskoczony tym pytaniem, jego syn odpowiedział: „Cóż, nie powiedziałbyś mi, że nie mogę gdzieś iść, ponieważ mój pokój nie był czysty”. (Jest wymierny wynik!). Teraz Scott i jego syn mogą użyć tego pytania, aby zbadać „Co możemy zrobić?” To nie jest tak, że nagle pokój jest zawsze nieskazitelny, ale Strategic Doing pozwoliło mu na inny rodzaj rozmowy ze Strategic Doing, co pozwoliło mu na inny rodzaj rozmowy z synem, miejmy nadzieję, że jest znacznie bardziej produktywna. Ed opowiada inną historię. Podróżując do Stuttgartu w Niemczech, Ed rozważał współpracę z niemieckim instytutem badawczym Fraunhofer IAO. Udało mu się umówić dwugodzinne spotkanie z dwoma szefami zespołu badawczego ds. Innowacji. Ed był zainteresowany zbadaniem potencjalnej współpracy między Purdue i Fraunhofer IAO w zakresie innowacji. Nie powiedział im, że używa działań strategicznych, ale w swoim umyśle Ed wykorzystywał Cztery pytania do organizowania rozmowy. Podczas spotkania podzielił czas i zadbał o odpowiedź na wszystkie cztery pytania. Poprowadził rozmowę, zadając te pytania. W samolocie przygotował strategiczny plan działania, w którym zidentyfikował dwanaście potencjalnych możliwości, skupił się na dwóch możliwościach startu i przedstawił zarówno projekt początkowy, jak i plan działania. Ten strategiczny plan działania posłużył jako podstawa partnerstwa, które z każdym rokiem wzmacnia się. Peter Drucker, słynny badacz zarządzania, powiedział: „Ważnym i trudnym zadaniem jest nigdy nie znaleźć właściwych odpowiedzi, ale znaleźć właściwe pytanie”. Przywództwo w sieciach obejmuje głównie kierowanie rozmową poprzez zadawanie pytań. Zadania strategiczne zapewniają potężny zestaw prostych pytań, dzięki którym można zaprojektować i prowadzić własne wspólne rozmowy.

Chociaż każda z indywidualnych umiejętności jest potężnym narzędziem, umiejętności te współdziałają również w elegancko spójnych ramach. Nauczyliśmy się budować złożoną współpracę, kierując się prostymi pomysłami, którymi się podzieliliśmy. Aby zrozumieć ten punkt, pomyśl o stadzie gęsi lub szpaków. Ich złożone, rozwijające się formacje wyłaniają się z każdego ptaka zgodnie z niewielkim zestawem prostych zasad. To samo dotyczy współpracy międzyludzkiej. Złożona współpraca pojawia się, gdy przestrzegamy niewielkiego zestawu prostych zasad. Te zasady – tak naprawdę tylko wdrożenie każdej z umiejętności – obejmowały wiele praktyk, które naukowcy uznali za wartościowe w szerokim zakresie dziedzin akademickich, w tym psychologii, zarządzania strategicznego, rozwoju organizacyjnego, kognitywistyki, ekonomii behawioralnej, ekonomii złożoności i antropologia kulturowa. Spędziliśmy ponad 25 lat na opracowywaniu tej spójnej struktury i około 10 ucząc się, jak uczyć jej innych. Przetestowaliśmy to z naukowcami zajmującymi się kosmosem z NASA i liderami społeczności we Flint; wykładowcy z wielu dyscyplin na ponad sześćdziesięciu uniwersytetach; inżynierowie w dużym przedsiębiorstwie zbrojeniowym i małych firmach technologicznych; kierownictwo i administratorzy uczelni. Pracowaliśmy z pracownikami, ekonomikami i specjalistami ds. Rozwoju społeczności; Prezesi i zespoły zarządzające; nauczyciele i studenci; badacze i administratorzy; oraz pracownicy rządowi i wybrani urzędnicy. W większości sytuacji wprowadzamy tę strukturę, przedstawiając wyzwanie jako jedno z projektowania rozmów opartych na współpracy. Zwykle myślimy, że rozmowy „po prostu się zdarzają”, ale kiedy stoimy przed złożonymi wyzwaniami, nie możemy pozostawić tego przypadkowi – rozmowa musi być celowo zaprojektowana. Wspólne rozmowy rozpoczynają się od czegoś, co nazywamy czterema pytaniami

1. Co mogliśmy zrobić? Jakie są wszystkie możliwe możliwości przed nami – wykorzystując tylko te aktywa, które już mamy – które mogą rozwiać nasze obawy?
2. Co powinniśmy zrobić? Nie możemy zrobić wszystkiego; do której spośród wszystkich możliwości powinniśmy wykorzystać i jak wyglądałby sukces?
3. Co zrobimy? Od czego zaczniemy i jakie zobowiązania podejmujemy wobec siebie, aby rozpocząć ten projekt?
4. Jakie mamy 30/30? Kiedy dokładnie spotkamy się, aby podzielić się tym, co zrobiliśmy, abyśmy mogli uczyć się z naszego doświadczenia, dostosowywać się, jeśli zajdzie taka potrzeba, i nakreślić nasz następny zestaw zobowiązań?

Prawdopodobnie możesz zobaczyć, jak każda z umiejętności pasuje gdzieś w tej sekwencji. Umiejętności 1 i 2 pomagają przygotować grunt pod produktywne rozmowy oparte na współpracy. Umiejętności 3 i 4 są elementami składowymi „Co mogliśmy zrobić?” – identyfikowanie nowych możliwości, które czerpią z zasobów, które już posiadamy. Umiejętności 5 i 6 składają się na „Co powinniśmy zrobić?” – wybierając odpowiednią okazję i wykorzystując ją, aby mieć pewność, że dzielimy się tym, jak sukces wygląda dla nas wszystkich. Umiejętności 7 i 8 stają się „Co zrobimy?” – zdefiniowanie małego projektu, który możemy wykonać razem w krótkim czasie, aby przetestować nasz pomysł. I „Jakie jest nasze 30/30?” czerpie z umiejętności 9 i 10, w których regularnie wracamy razem i idziemy naprzód. Kiedy to robimy, przyciągamy nowych ludzi i aktywa na bieżąco. Kiedy pracujemy nad tymi pytaniami, z jakiegoś powodu możemy dojść do decyzji: kończymy nasz początkowy projekt. Jeden z naszych pomysłów okazuje się niemożliwy. Ktoś udostępnia pulę pieniędzy. Co teraz? Zaczynamy ponownie od pierwszego pytania: „Co mogliśmy zrobić?” W końcu to krąg. Zaczęliśmy tę książkę od stwierdzenia, że ​​zestaw umiejętności w tej książce składa się na robienie strategiczne. To prawda, ale to właśnie wtedy, gdy używamy umiejętności w ten szczególny sposób, zadając Cztery pytania w iteracyjny sposób, działania strategiczne mogą być najbardziej transformujące. Zasadniczo różni się od tradycyjnego planowania strategicznego, które jest często długim, przeciągającym się procesem podejmowania decyzji inwestycyjnych. Jednak już dawno nauczyliśmy się, że bardziej sztywne i złożone protokoły tradycyjnego planowania strategicznego nie sprawdzają się dobrze w świecie, w którym w coraz większym stopniu działają sieci. Wciąż stoimy przed trudnymi decyzjami dotyczącymi tego, gdzie zainwestować nasz ograniczony czas i zasoby, ale musimy podejmować decyzje w zupełnie inny sposób. Kiedy zdecydowaliśmy, że potrzebujemy zupełnie nowej dyscypliny strategii, musieliśmy zacząć od prostego pytania: Co rozumiemy przez strategię? Postanowiliśmy narzucić rygorystyczną definicję. Jak opisaliśmy w pierwszym rozdziale, skuteczna strategia odpowiada na dwa pytania: Dokąd zmierzamy? i jak tam dotrzemy? Jeśli potrafimy odpowiedzieć na te dwa pytania, mamy skuteczną strategię. Korzystając z tej rygorystycznej definicji, możemy szybko zrozumieć, dlaczego tak wiele wysiłków w zakresie planowania strategicznego kończy się niepowodzeniem. Nie odpowiadają na te pytania w sposób, który zachęca do zaangażowania. Zaprojektowaliśmy cztery pytania dotyczące działań strategicznych, aby pomóc grupom wypełnić tę lukę. Pierwsze dwa pytania dotyczące działań strategicznych – co możemy zrobić? i co powinniśmy zrobić? – podaj nam miejsce docelowe. Odpowiadają „Dokąd idziemy?” Drugie dwa pytania dotyczące działań strategicznych – co zrobimy? A jakie jest nasze 30/30? – podaj nam ścieżkę, odpowiadając „Jak się tam dostaniemy?” W tradycyjnym planowaniu strategicznym kwestie te powracają w długich odstępach czasu – najlepiej co roku; częściej, co 5 lub 10 lat. W przeciwieństwie do tego w Strategic Doing widzimy, że strategia wyłania się ze wspólnej dyscypliny zadawania i odpowiadania na te proste, ale niełatwe pytania w kółko. W ten sposób, gromadząc wiedzę poprzez działanie, udoskonalamy naszą strategię. Budujemy zaufanie i projektujemy, co dalej. W świecie współpracy i sieci strategia przypomina bardziej tworzenie oprogramowania. Ciągłe iteracje i ulepszenia prowadzą nas do celu, do którego dążymy. Większość studiów przypadków we wcześniejszej części książki dotyczy grup, które stosowały kompleksowe podejście do strategicznego działania – skupiliśmy się tylko na jednym konkretnym aspekcie ich historii, aby zilustrować umiejętności podkreślone w tym rozdziale. Aby wyjaśnić więcej o tym, jak działa to podejście, zwróćmy uwagę na niektóre sposoby wykorzystania działań strategicznych: jako osoba indywidualna, w małej grupie lub w ramach dużej inicjatywy. Dołączyliśmy także kilka innych przykładów naszej pracy, które ilustrują, jak działa kompleksowe podejście do strategicznego działania.

W ostatnich dziesięciu rozdziałach przedstawiliśmy wam dziesięć różnych umiejętności. Możesz użyć dowolnej z tych umiejętności w grupach, zespołach i organizacjach, których jesteś częścią i które stoją przed złożonymi wyzwaniami. Wymagają praktyki, aby opanować, ale natychmiast zauważysz wzrost wydajności. Mniej straconych godzin na spotkaniach. Mniej zamieszania związanego z kierunkiem. Więcej emocji i zaangażowania w wykonywaną pracę. Każda z tych umiejętności jest niezależna. Na przykład przemyśl to strategiczne rozmowy, które musisz przeprowadzić. Poświęć trochę czasu, aby upewnić się, że rozmowy te odbywają się zarówno w bezpiecznym miejscu, jak i przestrzeni. Samo to może być transformacyjne; widzieliśmy, jak ta pierwsza umiejętność, zastosowana i wzmocniona, zaczyna zmieniać falę złych nawyków konwersacyjnych. Kiedy ludzie czują się bezpiecznie, są bardziej otwarci na ujawnianie i udostępnianie swoich zasobów. Druga umiejętność ma równy potencjał. W kółko słyszeliśmy od grup, że samo mówienie o tym, jakie powinny być pytania – nawet nie próbując jeszcze na nie odpowiedzieć – całkowicie zmieniło prowadzone przez nie rozmowy. Przeszli od błagania ludzi o chodzenie na spotkania do szkolenia większej liczby liderów, ponieważ tak wiele osób chce być częścią grupy, która ośmiela się marzyć o nowym śnie. Oto kolejny przykład. Jeśli masz kilka możliwości, ale masz wystarczająco dużo czasu lub pieniędzy, aby je wykonać, wyciągnij macierz Big Easy. Przekonasz się, że dwa wymiary tej macierzy pomagają znaleźć równowagę między wpływem a łatwością implementacji. W 1772 roku Benjamin Franklin, pisząc do swojego przyjaciela, wybitnego brytyjskiego naukowca Josepha Priestly’ego, wyjaśnił, w jaki sposób podejmuje trudne decyzje między dwoma wyborami. Podzielił kawałek papieru, rysując linię na środku. Z jednej strony wymienił powody „za”. Z drugiej strony wymienił „przeciw” powody. Przywiązał też wagi z różnych powodów. Następnie porównał swoją listę pro ze swoją listą oszustów, aby podjąć decyzję. Możesz myśleć o Big Easy jako o kontynuacji tej tradycji: używaniu zdroworozsądkowych narzędzi do podejmowania złożonych decyzji. The Big Easy to prosty sposób, aby Twoja intuicja strategiczna była wyraźna i widoczna, indywidualnie lub w grupie. W tym miejscu chcemy na chwilę przerwać. Ponieważ zbliżamy się do końca tej książki, możemy być ci winni przeprosiny. Mówimy „może”, ponieważ to, czy przeprosiny są potrzebne, zależy od oczekiwań, jakie miałeś, gdy sięgałeś po tę książkę. Długo i intensywnie zastanawialiśmy się nad tytułem i perspektywą, z której napisaliśmy książkę. Ostatecznie zdecydowaliśmy się na perspektywę “przywództwo.” Ale nie mamy na myśli przywództwa w tradycyjnym sensie zainspirowanej osoby siedzącej na szczycie organizacji. Jeśli przeczytałeś tę książkę, myśląc, że zdobędziesz wgląd w dziesięć umiejętności, które możesz opanować, aby być zwinnym liderem dla swojej firmy, zespołu, komitetu lub organizacji, to przepraszamy. Czemu? Ponieważ nie będziesz w stanie całkowicie opanować wszystkich dziesięciu. Prawdopodobnie będzie jeden lub dwa, do których już bardzo się nadajesz; są one w twoim DNA lub opanowałeś je przez lata doświadczeń. Kilka innych prawdopodobnie będziesz w stanie rozwinąć do pewnego poziomu wiedzy. Jednak przynajmniej kilka z nich prawdopodobnie zawsze będzie miało ochotę pisać niedominującą ręką – czytelną, ale nie bezwysiłkową. Pośród pięciu z nas, którzy napisali tę książkę, każdy z nas ma inne mocne strony: na przykład Janyce jest mistrzem w zadawaniu pytań doceniających. Ed świetnie radzi sobie z wyciąganiem z ludzi nieodkrytych zasobów. Gdyby tytuł książki brzmiał „Dziesięć umiejętności dla zwinnego lidera”, bylibyśmy naprawdę winni przeprosiny, a może nawet zwrot pieniędzy. Na szczęście nie użyliśmy tego sformułowania. Zamiast tego obiecaliśmy dziesięć umiejętności sprawnego przywództwa, a przywództwo, o którym myślimy, należy do kolektywu, a nie do jednostki. Skupiamy się nie na indywidualnym liderze, ale raczej na przywództwo jako wspólna cecha grupy lub zespołu. W innym miejscu książki użyliśmy wyrażenia „przywództwo rozproszone” lub „przywództwo wspólne”. Wspólne przywództwo definiuje się jako przywództwo, które jest sprawowane przez zespół jako całość, a nie wyłącznie przez jedną wyznaczoną osobę. Jak wskazaliśmy w rozdziale 9, istnieje coraz więcej badań, które wskazują, że wspólne przywództwo w zespołach i organizacjach jest pozytywnie związane z efektywnością i produktywnością zespołu; oraz, że związek między wspólnym przywództwem a skutecznością jest jeszcze silniejszy, gdy praca zespołu jest bardzo złożona. Dla niektórych z nas jest to sprzeczne z intuicją pojęcie, ponieważ złożoność może przypominać chaos, a pośród chaosu czujemy się lepiej, gdy ktoś wstaje i krzyczy: „Ja tu rządzę”. Aby lepiej zrozumieć, dlaczego wspólne przywództwo jest skuteczne w wykonywaniu złożonej pracy, przejdźmy do pracy psychologa W. Rossa Ashby’ego. Pisał obszernie o czymś, co nazywa się prawem wymaganej różnorodności. Jest to idea tak ściśle z nim związana, że ​​czasami nazywa się ją „prawem Ashby’ego”. Ashby zwrócił uwagę, że złożone środowisko to takie, które ma dużą różnorodność lub wiele zmiennych. To sprawia, że ​​jest to skomplikowane. Ashby powiedział, że każda próba rozwiązania tej złożoności musi mieć równą lub wymaganą różnorodność. Prawo Ashby’ego zostało określone i potwierdzone jako prawo cybernetyki (nauki o komunikacji i systemach kontroli). Ale jeśli zagłębimy się nieco głębiej, wgląd Ashby’ego otwiera drzwi do interesującego i ważnego zrozumienia, dlaczego różnorodność ma znaczenie, gdy pracujemy ze złożonymi systemami i trudnymi wyzwaniami. To dlatego wspólne przywództwo stało się tak ważne. W większości przypadków jeden lider po prostu nie ma wystarczającej różnorodności doświadczeń, umiejętności i wiedzy, aby poradzić sobie ze złożoną sytuacją. W swojej książce The Difference Scott Page prowadzi nas dalej na tej ścieżce, aby zastanowić się, w jaki sposób nasze różnorodne cechy jako jednostek wpływają na funkcjonowanie grupy. Poprzez różnorodność Page nie myśli o naszej tożsamości – zewnętrznych przejawach różnorodności, które widzimy w różnicach rasowych, etnicznych lub płciowych. Zamiast tego odnosi się do różnorodności poznawczej, różnych sposobów, w jakie każdy z nas postrzega świat. Liczy się nasze wewnętrzne różnice, nasze zdolności poznawcze. Te inne kategorie różnorodności również mają znaczenie, ale grupa, która z zewnątrz wygląda na zróżnicowaną, może nadal myśleć podobnie w środku. Pomyśl przez chwilę o tym punkcie. W obliczu złożonych wyzwań, przed którymi stoimy, mamy do czynienia z dużymi sieciami, których nie możemy zobaczyć z jednego punktu widzenia. Pomyśl o zmianie klimatu, firmie próbującej przyspieszyć innowacje lub przemocy z użyciem broni w biednej okolicy. Chociaż możemy zobaczyć pewne przejawy tych wyzwań, nie możemy dostrzec podstawowych systemów ludzkich, które wytwarzają to, co postrzegamy. Nasza gospodarka, nasze społeczności, nasze organizacje: wszystkie one składają się ze zmieniających się ludzkich sieci osadzonych w innych sieciach. Page wskazuje, że potrzebujemy zróżnicowanego zestawu umiejętności poznawczych, jeśli mamy mieć jakąkolwiek nadzieję na zrozumienie, zaprojektowanie i kierowanie tymi sieciami. Jedną rzeczą jest zaakceptowanie tego, że potrzebujemy tego rodzaju różnorodności, ale czymś zupełnie innym, aby dowiedzieć się, jak wykorzystać tę koncepcję, aby zwiększyć efektywność zespołów. W Purdue Agile Strategy Lab używamy potężnego narzędzia do diagnostyki zespołowej opracowanego przez naszego partnera Human Insight w Holandii. Dzięki temu narzędziu (zwanemu AEM ‐ Cube) uczymy się, jak tworzyć zespoły zróżnicowane pod względem poznawczym i strategicznym. Rozumiemy, dlaczego niektórzy ludzie są naprawdę dobrzy w umiejętnościach 3, 4 i 5, a nie w umiejętnościach 8, 9 i 10 (lub odwrotnie). Angażując całe spektrum naszej różnorodności, możemy znaleźć drogę do bardziej odpornych, zrównoważonych i prosperujących organizacji i społeczności. Jeśli zwróciłeś uwagę na historie, które opowiadaliśmy w tej książce, zauważysz, że nie były to głównie historie pojedynczych osób, ale grup ludzi. Pisząc książkę, wróciliśmy i odwiedziliśmy ludzi, którzy byli zaangażowani w każdą z tych historii – chociaż jedno lub więcej z nas było wtedy zaangażowanych w pracę, chcieliśmy usłyszeć, co się stało od tamtej pory, a także ich refleksje po jakimś czasie minęły. Kiedy zapytaliśmy ich o ich wysiłki, nie opowiedzieli nam historii o poszczególnych „mistrzach” lub wyróżniających się osobach; opowiadali historie o wspólnym przywództwie. Nawet kiedy lub wyróżniaj się; opowiadali historie o wspólnym przywództwie. Nawet gdy są pytani o ich pracę i ktoś bezpośrednio pyta coś w rodzaju: „Kto jest liderem tego wysiłku?” odpowiedź zwykle obejmuje kilka osób lub nawet „Wszyscy jesteśmy”. Patrząc wstecz, opisaliśmy dziesięć umiejętności, których możesz użyć do budowania i wzmacniania wspólnych wysiłków. Możesz ćwiczyć i dzielić się każdym z nich:

1. Budowanie bezpiecznej przestrzeni do głębokich i skoncentrowanych rozmów.
2. Użycie pytania z uznaniem w obramowaniu rozmowy.
3. Identyfikacja posiadanych zasobów, w tym ukrytych.
4. Łączenie i wykorzystywanie zasobów w celu tworzenia nowych możliwości.
5. Zidentyfikowanie dużej możliwości, w której można nadać rozmach.
6. Zmiana szansy na wymierny wynik strategiczny cechy.
7. Zdefiniowanie małego projektu początkowego, aby zacząć zmierzać w kierunku wyniku.
8. Stworzenie krótkoterminowego planu działania, w którym każdy robi mały krok.
9. Spotykaj się co 30 dni w celu przeglądu postępów, dostosowania i planowania następnych 30 dni.
10. Podsuwanie, łączenie i promowanie w celu utrwalenia nowych nawyków współpracy.

Trzecim nawykiem, który należy pielęgnować, jest promowanie. Jeśli twoja grupa nie jest zaangażowana w tajne szpiegostwo, chcesz nagłośnić swoje sukcesy. Pomaga to przyciągnąć więcej osób do Twojej sieci, do których w innym przypadku nie miałbyś dostępu. Awans jest szczególnie ważny, jeśli należycie do grupy, która nie ma zbyt dużego dostępu do środków finansowych. Osoby posiadające pieniądze podejmują decyzje o tym, gdzie je zainwestować, częściowo na podstawie kalkulacji ryzyka – a najlepszym wskaźnikiem niskiego ryzyka jest historia osiągnięć. Nawet jeśli Twoje sukcesy są niewielkie, pokazują, że jesteś dobrą perspektywą inwestycyjną. Sposób, w jaki promujesz swoją pracę, może się bardzo różnić. Może to być wszystko, od celowej, ale nieformalnej rozmowy z decydentem w firmowej kafeterii po totalny atak w mediach społecznościowych. Nie możemy powiedzieć, co ma sens dla Twojej grupy, a istnieje wiele książek o promocji, marketingu i mediach społecznościowych, które są lepszymi zasobami. Jednak wszyscy w Twojej grupie powinni być przygotowani na wyjaśnienie, co robisz podczas tak zwanego „prezentacji w windzie” – jasny opis w mniej niż dwie minuty (średni czas na przejażdżkę windą). Podsuwanie, łączenie i promowanie to sposoby, w jakie zwinni liderzy zapewniają, że wysiłki nie więdną na winnicy. Są nawykami do zbudowania i jak każdy nowy nawyk, wymagają czasu i konsekwentnej uwagi, a niektóre mogą przyjść łatwiej niż inne. Są to umiejętności, które zmieniają dobry pomysł grupy w rzeczywisty wpływ na firmę, społeczność lub organizację.

PRZYGOTOWANIE UMIEJĘTNOŚCI DO PRACY: ZWINNY LIDER JAKO GŁÓWNY OFICER

W naszej pracy często nazywamy osobę, która zajmuje się zachęcaniem, łączeniem i promowaniem „Chief Doing Officer” lub CDO. Gdybyśmy musieli podsumować pracę CDO jednym zdaniem, oznaczałoby to „pomoc grupie w wyrobieniu nowych nawyków”. Nie ma określonego doświadczenia, tytułu lub stopnia, który byłby warunkiem wstępnym bycia CDO – widzieliśmy, jak ludzie z różnych środowisk robią to bardzo skutecznie – ale ich jedyną osobistą cechą, która jest krytyczna, jest inteligencja emocjonalna. Inteligencja emocjonalna to zdolność bycia świadomym emocji własnych i innych oraz wykorzystywania tych informacji do wybierania właściwych zachowań w określonej sytuacji. W naszym kontekście jest to ważne, ponieważ tak duża część roli CDO polega na przekonywaniu innych. Podobnie jak inne rodzaje inteligencji, inteligencja emocjonalna jest w dużej mierze czymś, co ludzie mają w wyniku ich genetyki, temperamentu i / lub wczesnego wychowania – tak naprawdę nie możesz tego zmienić w dużym stopniu, chociaż znajomość swoich ograniczeń pomoże ci wiedzieć, kiedy prosić o pomoc. Niestety, osoby o najniższym poziomie inteligencji emocjonalnej są również najmniej świadomi tego. Jedną z „czerwonych flag” jest to, że ludzie często są urażeni tym, co mówisz lub robisz, a mimo to uważasz, że przesadzają. W takim przypadku lub jeśli po prostu nie masz pewności co do własnej inteligencji emocjonalnej, być może będziesz musiał poprosić zaufanego znajomego o szczerą opinię. Jeśli twoja inteligencja emocjonalna jest niska, być może będziesz musiał poprosić kogoś z twojej grupy o przejęcie przynajmniej niektórych funkcji, które opisujemy w tym rozdziale. Po pierwsze: ważne jest, aby powiadomić grupę z wyprzedzeniem, że będziesz ją popychać. Upewnij się, że ludzie rozumieją, że twoje szturchanie nie jest krytyką nikogo, ale raczej sposobem na pomoc grupie w osiągnięciu tego, czego wszyscy chcą. Rozważenie koncepcji ekonomii behawioralnej może doprowadzić cię do pewnych kreatywnych podejść. Jak możesz ustalić wskazówki środowiskowe, które pomogą ludziom zachowywać się w sposób, w jaki ich potrzebujesz – lub, jak to określa Richard Thaler, jak możesz być świadomy „architektury wyboru”? Kilka podejść, które widzieliśmy, obejmuje:

* Utworzenie udostępnionego folderu, w którym każda osoba składa „raport” o tym, co zrobiła;

* Używanie udostępnionego dokumentu jako listy kontrolnej. Używaj go w pozytywny sposób – być może każda osoba ma do wypełnienia linijkę o wynikach swojej pracy. Nie czyń tego karą, taką jak lista ludzi, którzy nie wykonali swojej części;

* Używanie opcji „odpowiedz wszystkim” (ostrożnie) do rozpowszechniania informacji, gdy ktoś ukończył pracę lub odkrył coś interesującego;

* Zorganizowanie „wycieczki terenowej”, aby zobaczyć w akcji odnoszący sukcesy region, organizację lub zespół. Nie musisz przeliterować lekcji; sama ekspozycja na to, co jest skuteczne, mówi głośno i pomaga grupom stawiać sobie wyższe wymagania.

Pielęgnuj nawyk zapraszania nowych ludzi do swojej pracy. Każdy przyniesie ze sobą swoje aktywa, a to może otworzyć nowe możliwości. Opowiedz innym o tym, co robisz, i zaproś ich. Wszyscy są zajęci, ale nie ma nic bardziej atrakcyjnego niż grupa, która załatwia sprawy. Poproś innych członków grupy, aby nawiązali ten sam rodzaj kontaktu – regularnie pytaj się nawzajem: „Czy jest jeszcze ktoś, kto mógłby chcieć do nas dołączyć, kto przyniósłby nam nowe zasoby, których potrzebujemy?” Zwróć szczególną uwagę na klucze graniczne w swojej grupie – osoby, które są w wielu sieciach. Klucze brzegowe zwykle są kluczami właśnie dlatego, że lubią je robić połączenia między ludźmi. Są swatkami (mówiąc profesjonalnie) z temperamentu. Kiedy Ty lub inny członek grupy wystosujecie zaproszenie, upewnij się, że osoba rozumie, że od niej oczekuje się pełnoprawnych uczestników – nie jest to komitet doradczy, który istnieje tylko na papierze. Będą podejmować mikro-zobowiązania razem ze wszystkimi innymi. Zwinni liderzy rozumieją, że ich przywództwo nie kończy się po zakończeniu spotkania. Budują relacje z ludźmi w grupie, aby zachęcić ich do wywiązywania się z mikro zobowiązań, które podjęli. Pielęgnują także relacje z ludźmi, których nie ma w grupie – rozpowszechniając informacje o dobrej pracy, która jest w toku i szukając sposobów na połączenie ich w jakiś sposób z siecią. Są zarówno aktywnymi uczestnikami, jak i cheerleaderkami w grupach, które prowadzą.

Wcześniej podjęto wysiłki w celu stworzenia typologii tematów opisujących motywacje przestępców i ich specyficzne typy ataków. Wczesne starania Shaw et. glin. (1999, 2000) opisali szereg hipotetycznych podtypów z naciskiem na ich motywację do ataków. Kolejne wysiłki Shawa próbowały rozszerzyć opisywaną typologię wykraczająca poza motywację do uwzględnienia prezentacji behawioralnej podmiotu w miejscu pracy oraz relacji z rówieśnikami i przełożonymi. Te typologie nie mają służyć jako szablony do identyfikacji wewnętrznych pracowników. Ponieważ hipotezy badawcze dotyczące złożonej ścieżki, jaką znawcy podążają w kierunku swoich czynów, mają na celu dalsze oparte na przypadkach badania paradygmatów informacji poufnych. W miarę gromadzenia większej ilości danych te typologie mogą być modyfikowane lub zastępowane. W międzyczasie poinformowani czytelnicy, zaznajomieni z procesem naukowym, mogą wykorzystać to tło, aby pomóc im w ocenie konkretnych przypadków niepokoju, podobnie jak lekarz wykorzystałby bieżące badania do oceny choroby lub leczenia swojego pacjenta. Jak pokazano w tabeli 8.5, dziesięciu przestępców w obecnym badaniu zostało sklasyfikowanych według podtypu sprawcy, zgodnie z informacjami o przypadku dostępnymi dla badaczy. Jak wskazuje tabela, badani zostali równo podzieleni na kategorie Właściciela i Hakera, przy czym dwa pozostałe zostały sklasyfikowane jako Avengers. Opisywany pracownik firmy ubezpieczeniowej został sklasyfikowany jako makiawelista, który zmienił się w Avengera, ponieważ wykorzystał swoje umiejętności informatyczne, aby podążać za romantycznym celem i próbować kontrolować i karać ją za niepożądane reakcje. Jego ataki na system płac jego byłej organizacji wydawały się być związane wyłącznie z tą interakcją i jego zwolnieniem z powodu jego zachowania wobec tego pracownika.

Klasyfikacja obiektów według rodzaju pozwala na dokładniejsze skupienie się na ich konkretnej trasie na ścieżce krytycznej i wyzwaniach związanych z wykrywaniem, jakie stwarza każda kategoria przedmiotowa. Na przykład czterej Właściciele w tym badaniu zachowywali się w charakterystyczny sposób, zgodnie z ich wysiłkami zmierzającymi do utrzymania kontroli nad swoimi systemami. Przypadek Lloyda jest paradygmatyczny dla ścieżki Właściciela, a ostatnie badania podkreśliły stosunkowo dużą częstotliwość i poważne zagrożenie stwarzane przez Podtyp „Właściciel” (Shaw 2001). Podobnie jak wielu właścicieli, Lloyd pojawia się początkowo jako wzorowy pracownik. Jest kompetentny, oddany i reaguje na potrzeby kierownictwa. W porównaniu z innymi pracownikami znajduje się w czołówce nowej technologii, ułatwiającej uzależnienie grupy od jego umiejętności. Jednak po tym sukcesie zaczął działać tak, jakby miał osobistą kontrolę i własność systemu komputerowego firmy. Z powodzeniem pielęgnował wspierające relacje ze starszymi pracownikami, aby chronić swój teren. Z powodzeniem opierał się wysiłkom menedżera mającym na celu osłabienie lub ograniczenie polityki komputerowej i kontroli systemu. W szczególności odmówił rozkazu szkolenia personelu pomocniczego, w tym jego przełożonego. Wydaje się, że wolał zniszczyć system i zaszkodzić firmie, niż zrezygnować z kontroli. Inni właściciele wykorzystali swoją unikalną wiedzę o systemie do stworzenia długoterminowej strategii wyłączania systemu, jeśli to konieczne. Często taka strategia polega na tym, że firma nie będzie mogła bez niego obsługiwać systemu (i powróci jako dobrze opłacany konsultant). W bardziej skrajnych przypadkach podejmuje się raczej próbę zniszczenia systemu niż rezygnacji z kontroli. Ostatecznie jego kontrola nad systemem zapewniła również unikalne bezpieczeństwo operacyjne jego planów, w tym możliwość wielokrotnych prób ataku. Jego atak zbiegał się ściśle z jego zakończeniem – utratą kontroli nad systemem – podobnie jak w innych przypadkach Właściciela. Wreszcie wydaje się, że cenił kontrolę nad systemem ponad własny interes, ponieważ atak był łatwo przypisany jego działaniom. Ten poziom irracjonalnego myślenia jest typowy dla Właścicieli, których wyjątkowa pozycja często prowadzi ich do przeceniania własnych umiejętności i niedoceniania Mogło tak być w przypadku zgłoszonego przez Lloyda planu wykorzystania ataku, aby ponownie dołączyć do firmy jako konsultant, nie doceniając zakresu i dokładności reakcji firmy. Jak więcej przypadków właściciela pojawią się nadużycia, sprawdzona zostanie ważność tego konkretnego modelu ścieżki. Zaskakująca była stosunkowo wysoka częstotliwość ataków hakerów w naszych wewnętrznych przypadkach. Jednak gdy trzech hakerów niejawnych (Oquendo, Carpenter i pracownik działu pomocy Globix) jest badanych, istnieją zauważalne podobieństwa w ich ścieżkach do ataku i próbach uniknięcia wykrycia.

* Znacząca negatywna historia osobista. Carpenter i Oquendo mieli rejestry karne, a pracownik Globix został wyrzucony ze szkoły średniej i miał historię włamań.

* Historia poprzedniego niewłaściwego użycia komputera.

* Po przybyciu lub wkrótce potem neutralizacja organizacyjnych zabezpieczeń.

* Ignorowanie protokołów bezpieczeństwa i personelu.

* Istotne problemy z samooceną, które wymagają niezwykłej uwagi, sprawiają, że temat jest wrażliwy na niedbałe lub ogólnie „wymagające utrzymanie”.

* Konflikty personalne lub problemy wymagające oficjalnej uwagi.

* Zła reakcja na politykę firmy lub działanie związane z nim lub jego interesami.

* Brak zahamowań dotyczących odwetu lub zemsty za te postrzegane zajęcia.

Przypadek Carpentera szczególnie pasuje do podtypu Hackera opisanego we wcześniejszych badaniach. Jego przeszłość kryminalna jest zgodna z innymi hakerami badanymi w tej próbie, w tym z historią wcześniejszego nadużywania komputerów i przestępstw narkotykowych. Podobnie jak inni badani hakerzy, stworzył system zapewniający bezpieczeństwo operacyjne po przybyciu, obejmujący podobno usunięcie dzienników historii i aktywacja snifferów w celu uzyskania dostępu do plików swojego przełożonego. Na przykład wiedział o swoim liście wypowiedzenia, kiedy był w wersji roboczej w programie pocztowym chronionym hasłem jego przełożonego. Jego umiejętności hakerskie uczyniły go również odpornym na normalne kontrole bezpieczeństwa i sankcje. Domagał się także wyjątkowego traktowania ze względu na swoje umiejętności techniczne, ignorował zasady i procedury bezpieczeństwa oraz aktywnie walczył z interwencjami bezpieczeństwa mającymi na celu ograniczenie dostępu. Dokonał również jednostronnych zmian w konfiguracji systemu bez uprzedniej zgody, co spowodowało zakłócenia w systemie. Kiedy w końcu grożono mu wypowiedzeniem, odparł atakując system. Jego zachowania interpersonalne (arogancja, skłonność do konfliktów z innymi, opieranie się władzy, ignorowanie zasad i praktyk) były również spójne z jego hackerskimi rówieśnikami

Innym nawykiem zwinnych liderów, który wzmacnia sieć, jest podłączanie do niej nowych ludzi i innych sieci. Podczas gdy większe zaufanie wiąże ze sobą splotki liny, możesz również zwiększyć zdolność liny do podnoszenia ciężkiego przedmiotu, dodając więcej splotek. Łącząc się, celowo starasz się rozwijać sieć. Jak widzieliśmy, omawiając strukturę sieci w rozdziale 1, sieci mają porowate granice. Łączenie się to odgrywanie aktywnej roli w pomaganiu ludziom w przekraczaniu tej granicy, aby uzyskać ściślejsze połączenie z siecią. Każde dodanie do sieci przynosi nowe zasoby i aktywa, które mogą odegrać kluczową rolę w przyszłej pracy grupy. W niektórych przypadkach będziesz świadomy szczególnej potrzeby – na przykład zasobu fizycznego, takiego jak przestrzeń konferencyjna. Innym razem nie masz pewności, co ktoś może wnieść, ale wygląda na to, że powinien być połączony z Twoją siecią, aby w odpowiednim momencie związek już się rozpoczął. Ed jest szczególnie ekspertem w tworzeniu takich połączeń przez „zamykanie trójkąta” (tego sprytnego i prostego sposobu budowania sieci nauczył się od swojego kolegi Valdisa Krebsa, utalentowanego konsultanta w dziedzinie sieci społecznościowych; Valdis był twórcą sieci iPhone „Mapa”, którą udostępniliśmy w rozdziale 1). Ed identyfikuje w swojej sieci osobę, która ma wspólne zainteresowania z osobą, którą właśnie poznał, i wysyła e-mail podobny do następującego: Terri, poznaj Joe. Przedstawiam was sobie nawzajem, ponieważ myślę, że możecie mieć wspólne zainteresowania i moglibyście skorzystać na spotkaniu. Terri jest częścią naszej grupy zajmującej się konkurencyjnością regionalną. Jest jednym z wiceprezesów w Izbie Handlowej i ma duże doświadczenie w pracy z zagranicznymi firmami rozważającymi obecność w obszarze metra. Joe poznałem w zeszłym tygodniu na konferencji. Joe właśnie przeniósł się tutaj z firmą Acme Inc., która zaczyna rozważać rozwój swojej działalności w Ameryce Łacińskiej i chce dowiedzieć się więcej o tamtejszej kulturze biznesowej.

Myślę, że oboje odbylibyście interesującą rozmowę na temat wspólnych zainteresowań i doświadczeń. Pozostawiam wam dalsze połączenie. Rozmawialiśmy o wielkości grupy w rozdziale 2, a perspektywa rozbudowy sieci może oznaczać, że w pewnym momencie zaczniesz napierać na górną granicę dobrze funkcjonującej grupy. Kiedy tak się stanie, prawdopodobnie będziesz musiał podzielić się na dwie grupy, aby realizować różne projekty. Inni członkowie sieci również będą musieli awansować jako zwinni liderzy i mogą potrzebować Twojej pomocy w tym. W szkoleniu innych, aby stali się bardziej efektywnymi współpracownikami, pomocna może być metafora uczenia dziecka jazdy na rowerze. Po pierwsze, dziecko musi zobaczyć, jak ktoś z powodzeniem jedzie – może siedzi w foteliku dziecięcym przymocowanym z tyłu roweru. Następnie próbują; na początku mogą być kółka treningowe, ale wkrótce koła są wyłączone, a ty trzymasz się siedziska biegnącego obok. Wreszcie, nie musisz już dłużej czekać i chociaż na początku mogą być trochę roztrzęsieni (i źli, że odpuszczasz!), Szybko przemykają po okolicy. W ten sam sposób pomagaj innym rozwijać ich umiejętności, najpierw wyjaśniając, co robisz, podczas gdy to robisz, a następnie pozwalając im ćwiczyć w pobliżu, a następnie pozwalając im samodzielnie przewodzić. Tak jak w przypadku Ciebie, te nowe sposoby współpracy mogą na początku wydawać się nieco przerażające, ale nowi liderzy zyskają pewność siebie dzięki doświadczeniu. Kiedy mówimy o łączeniu, warto również wspomnieć o „rozłączaniu”. Porowate granice działają w obie strony – czasami osoba, która była blisko centrum Twojej sieci, ktoś, z kim blisko współpracowałeś, musi się odsunąć. Być może zmieniły się ich obowiązki zawodowe, przeprowadzają się do innej części kraju lub powitali dziecko w swojej rodzinie. A może zdali sobie sprawę, że tak naprawdę nie chcą być częścią grupy, w której oczekuje się, że będą aktywnie uczestniczyć (lub jak osoba na jednym z naszych warsztatów powiedziała niedawno: „Nie zdawałem sobie sprawy, że chciałeś żebym faktycznie coś zrobił! ”). Pożegnanie jest również częścią sieci pielęgnowania.

Podczas tworzenia podsumowań używam drugiego dokumentu Worda. Użycie oddzielnego dokumentu do podsumowań ułatwia przeglądanie i wyszukiwanie wzorców. Ten dokument jest na tyle lekki, że mogę go udostępnić mojemu zespołowi bez grzebania ich w informacjach. Pierwszym krokiem jest podsumowanie tego, czego nauczyłeś się podczas każdego wywiadu. Ale nie poprzestawaj na tym. Nie powinieneś po prostu skracać tego, co powiedział ci rozmówca, ale wyciągać wnioski i zalecać kolejne kroki. Rozwój klienta jest skuteczny tylko wtedy, gdy zmusza Twój zespół do skupienia się i unikania spędzania czasu na nieefektywnych działaniach. Jeśli klient nie zgadza się z przekonaniami zespołu, dokument podsumowujący prawdopodobnie nie wystarczy, aby przekonać ludzi do zmiany zdania. Dlatego w rozdziale 5 podkreśliłem praktykę przeprowadzania wywiadów w parach. Członek zespołu, który uczestniczył w kilku wywiadach, choćby tylko jako notariusz, będzie bardziej otwarty na podsumowanie informacji zwrotnej. Wyciągnij pełną wersję swoich notatek dla osób, które potrzebują więcej dowodów na to, co mówią klienci, i zobacz, czy uda ci się przekonać niektórych z tych osób do robienia notatek w przyszłych wywiadach. Jak pamiętasz z rozdziału 5, najważniejsze obszary, które należy uchwycić podczas robienia notatek, to:

• Coś, co potwierdza twoje hipotezy
• Coś, co unieważnia twoje hipotezy
• Wszystko, co Cię zaskoczy
• Wszystko pełne emocji

Są to obszary, w których większość twojej nauki będzie miała miejsce. Podsumowując, zmuszam się do sprowadzenia każdego wywiadu do pięciu do siedmiu podpunktów zawierających najciekawsze informacje. To sprawia, że ​​priorytetyzuję to, co usłyszałem, i wybieram najcenniejsze rzeczy, których nauczyłem się podczas każdego wywiadu. Kiedy masz wielu ankieterów, każda osoba może nadać priorytet swoim własnym notatkom w sumie od pięciu do siedmiu punktorów w trzech sekcjach: Weryfikacja, Unieważnienie i Interesujące. Jeśli nie masz pewności, jak ustalić priorytety, niech emocje rozmówcy będą decydującym czynnikiem. Rzeczowe stwierdzenie, które potwierdza jedno z Twoich założeń, jest interesujące, ale nie tak interesujące, jak entuzjastyczna, pięciominutowa wypowiedź dotycząca produktu konkurencji. Oto pięciopunktowe podsumowanie wywiadu z KISSmetrics:

Joanna, dyrektor marketingu, średniej wielkości firma

Weryfikuje

„Korzystam z Google Analytics, ale mam więcej pytań niż

odpowiada, szczerze ”. (Założyliśmy, że nasi klienci już używają

Google Analytics, ale wyrosła z niego.) Analytics ma niższy priorytet, ponieważ programiści pracują nad funkcjami produktu, więc ma wrażenie, że pracuje po omacku. (Jak myśleliśmy, konfiguracja produktu ma miejsce tylko wtedy, gdy wymaga minimalnych zasobów programistów).

Unieważnia

Żadnych działań marketingowych online! „Wiedząc, skąd pochodzą ludzie, zanim dotarli do mojej witryny – cóż, nie ma to na mnie wpływu, prawda? Więc nie jestem pewien, dlaczego miałbym wiedzieć ”. (Założyliśmy, że przypisywanie udziału w rynku ma kluczowe znaczenie dla naszych klientów – to unieważnia to założenie!)

Ciekawe

Długotrwały kontakt z obsługą klienta – inni w firmie tego nie widzą , niektóre problemy z produktem, ponieważ nie mają dostępu do e-maili pomocy, które sprawiają, że problem jest oczywisty. Zainteresowany wczesnym dostępem do wersji beta; gotowi zapłacić programiście za pomoc w instalacji.