Wiele firm ma problemy z włączeniem ciągłych badań nad rozwojem klientów do procesu opracowywania produktów. Gdzie to pasuje i jak znajdziemy czas? Na początku nowego projektu (stosunkowo) łatwo jest uzasadnić poświęcony czas i zasoby na poznanie klientów. Ale gdy rozwój produktu jest ciągły i powtarzalny, badania nad rozwojem klientów również muszą być. Jeśli poczekamy, aż będziemy mieli trochę czasu na badanie klientów, to nigdy się nie wydarzy. Na szczęście ciągły rozwój klienta nie musi wiązać się z formułowaniem hipotez ani znajdowaniem czasu na dopasowanie się do 20 godzin rozmów. Nie trzeba tego planować ani planować. W tym rozdziale omówimy, w jaki sposób firmy używają istniejących produktów i klienci mogą włączyć rozwój klienta do swoich codziennych procesów. Startupy, te metody będą działać również dla Ciebie, chociaż okaże się, że niektóre szczegóły (praca z osobami na określonych stanowiskach, zajmowanie się problemami z komunikacją międzyfunkcyjną i uzasadnienie, dlaczego rozwój klienta jest korzystny) są mniej odpowiednie dla Twojego organizacje. Porozmawiamy o:
- Uzyskiwanie pomocy od osób, które już rozmawiają z klientami
- Wykorzystanie interakcji inicjowanych przez klienta
- Zejście pod powierzchnię, gdy klienci żądają funkcji
Porozmawiamy również o tym, jak zebrać wszystkie informacje zwrotne, aby wszyscy w Twojej organizacji mogli lepiej wiedzieć, czego potrzebują klienci i jak reaguje Twoja organizacja. Nie pomijaj tego etapu zamykania pętli – zajmuje to czas, ale utrzymuje zaangażowanie i motywację zespołu. Dzięki tym metodom nie musisz czekać, aż będzie można zarezerwować sobie czas. Będziesz w stanie zamienić każdą rozmowę w pytanie, które pozwoli Ci stale uczyć się o swoich klientach, pięć minut za każdym razem.
Kto już wyszedł z budynku?
Oczywiście za każdym razem, gdy spotykasz klienta, jest to świetny pomysł, ale taktycznie możesz się zastanawiać: kiedy będę miał okazję zadać klientom pytanie poza moimi wywiadami? Zmień tutaj swoje myślenie: bardziej odpowiednie pytanie nie dotyczy tego, kiedy, ale kto. Błysk wiadomości: w Twojej firmie są ludzie, którzy codziennie rozmawiają z klientami. Mogą nie być zaznajomieni z rozwojem klienta lub zasadami lean startup, ale są doskonale przygotowani do słuchania i uczenia się. Jest niesamowity potencjał do nauczenia się, jeśli wykorzystasz siłę współpracowników mających kontakt z klientami. Sprzedawcy, menedżerowie kont i specjaliści ds. Obsługi klienta spędzają całe życie zawodowe na rozmowach z potencjalnymi i obecnymi klientami. Niestety, to, czego dowiadują się ci ludzie mający kontakt z klientami, jest zbyt często lekceważone przez osoby podejmujące decyzje dotyczące produktów. „Obiecuje wszystko, aby zamknąć umowę”. „Właśnie słyszy z wypaczonej próbki wściekłych klientów”. Jasne, jest stronniczość. Ale to nie znaczy, że powinniśmy ignorować tę informację zwrotną; oznacza to, że staramy się zmniejszyć odchylenie. Oto, co zwykle się dzieje: Sprzedaż: duży klient nie podpisze umowy, dopóki nie utworzymy dodatkowy widget bezpieczeństwa. Zarządzanie produktami: nie możemy tego zbudować; przyniesie to korzyści tylko dużemu klientowi, a w naszym rejestrze mamy mnóstwo funkcji o wyższym priorytecie. Dział sprzedaży wraca do klienta i mówi mu, że nie, prawdopodobnie przegrywa. Dział sprzedaży obwinia zarządzanie produktem za krótkowzroczność, podczas gdy kierownictwo produktu przewraca oczami na kolejną idiotyczną prośbę ze strony sprzedaży. Tymczasem nikt nie rozumie, dlaczego Wielki Klient chciał przede wszystkim tego widgetu bezpieczeństwa. Zamiast tego zespoły te mogą współpracować, aby uzyskać lepsze wyniki dla obu. Gdy klient prosi o funkcję lub żąda zmiany, najlepszą odpowiedzią nie jest „tak” lub „nie”. Każda z tych odpowiedzi oznacza koniec rozmowy. Zadawanie pytań w odpowiedzi jest bardziej dyplomatycznym sposobem uniknięcia odpowiedzi „nie”, a także cennym sposobem uzyskiwania odpowiedzi. W Yammerze prowadzę sesję szkoleniową w ramach procesu wdrażania dla nowych sprzedawców i menedżerów kont, aby przedstawić przykłady tego typu techniki konwersacji: Klient: Nie możemy kupować, dopóki nie będziemy mieć pewności, że zbudujesz dodatkowy funkcja X. Sprzedaż: Chcę się upewnić, że w pełni rozumiem Twoje potrzeby, aby móc przekazać tę opinię naszemu zespołowi ds. produktu. Czy mogę zadać kilka pytań dotyczących funkcji X i tego, jak pomogłaby Tobie i Twojej firmie? Klient: Słyszę wiele skarg od naszych wewnętrznych pracowników, którzy używają tego produktu, ponieważ nie masz wbudowanej funkcji Y. Account Manager: Wygląda na to, że słyszysz od nieszczęśliwych ludzi. Chcę mieć pewność, że mam jasność w tej sprawie – czy mogę zapytać o kontekst? Czego pracownicy próbują osiągnąć, czego nie są w stanie zrobić? Gdyby mieli funkcję Y, jak spodziewaliby się jej użyć? Klient podaje więcej szczegółów, co pomaga sprzedawcy zorientować się, czy jest to realna potrzeba, czy blef, aby uzyskać rabat. Klient docenia fakt, że sprzedawca stara się zrozumieć swoje potrzeby, a nie tylko zamyka transakcję. Zespół produktu potencjalnie dowiaduje się o jakiejś ukrytej potrzebie lub ograniczeniu, którym może chcieć się zająć. Nowi menedżerowie ds. Sprzedaży i kont są często sceptyczni, że to zadziała. Podejrzewają, słusznie, że klienci nie zareagują dobrze na pytanie, dlaczego czegoś chcą. Pytanie, dlaczego wymaga złagodzenia językowego. Uprzejme sformułowanie, dlaczego pytania, sprawia, że brzmią one bardziej konwersacyjnie i mniej pytająco. Aby uzyskać więcej informacji, zobacz „Bądź dyplomatyczny z dlaczego?” w rozdziale 5. W niektórych organizacjach związek między rozwojem produktu a sprzedażą może być napięty. W takim przypadku powiedzenie: „Hej, w rozmowach sprzedażowych chcę, żebyś poszukał informacji!” Może nie być realistyczne. Byłem w takiej sytuacji i to, co zadziałało, to skupienie się bardziej na potrzebach moich współpracowników niż na aspekcie badawczym. Powiedziałem coś takiego:
Wiem, że może to być dla Ciebie trudne, gdy próbujesz zawrzeć umowę, a klienci proszą o funkcje, a nie możesz ich obiecać.
Chociaż nie mogę powiedzieć „tak”, nie chcę stawiać Cię w sytuacji, w której musisz im powiedzieć „nie”. Czy mogę zasugerować, aby odpowiedzieć im pytaniem? W najgorszym przypadku da ci to bardziej pozytywny obrót rozmowy – ale miejmy nadzieję, że pozwoli ci też dowiedzieć się o nich czegoś więcej, co pomoże ci zbudować związek.
Wolontariat przy rozmowach sprzedażowych lub wizytach związanych z obsługą konta to również dobry sposób na naprawę relacji i zademonstrowanie rozwoju klientów. Widzenie tego w akcji to najlepszy sposób, aby kogoś stać po swojej stronie. Palantir, firma tworząca oprogramowanie do analizy danych dla agencji wywiadowczych i wojska, idzie o krok dalej i usuwa pośredników. Zamiast szkolić sprzedawców, by słuchali klientów, wysyłają inżynierów w teren: ci technicy nie tworzą produktów firmy – przynajmniej nie na początku. Są w terenie, kontaktują się bezpośrednio z klientami i upewniają się, że produkt spełnia ich potrzeby…. Mogą od razu rozwiązywać problemy klienta i, co najważniejsze, zacząć identyfikować nowe problemy, o których klient może nie wiedzieć.
Wiele firm ma problemy z włączeniem ciągłych badań nad rozwojem klientów do procesu opracowywania produktów. Gdzie to pasuje i jak znajdziemy czas? Na początku nowego projektu (stosunkowo) łatwo jest uzasadnić poświęcony czas i zasoby na poznanie klientów. Ale gdy rozwój produktu jest ciągły i powtarzalny, badania nad rozwojem klientów również muszą być. Jeśli poczekamy, aż będziemy mieli trochę czasu na badanie klientów, to nigdy się nie wydarzy. Na szczęście ciągły rozwój klienta nie musi wiązać się z formułowaniem hipotez ani znajdowaniem czasu na dopasowanie się do 20 godzin rozmów. Nie trzeba tego planować ani planować. W tym rozdziale omówimy, w jaki sposób firmy używają istniejących produktów i klienci mogą włączyć rozwój klienta do swoich codziennych procesów. Startupy, te metody będą działać również dla Ciebie, chociaż okaże się, że niektóre szczegóły (praca z osobami na określonych stanowiskach, zajmowanie się problemami z komunikacją międzyfunkcyjną i uzasadnienie, dlaczego rozwój klienta jest korzystny) są mniej odpowiednie dla Twojego organizacje. Porozmawiamy o:
- Uzyskiwanie pomocy od osób, które już rozmawiają z klientami
- Wykorzystanie interakcji inicjowanych przez klienta
- Zejście pod powierzchnię, gdy klienci żądają funkcji
Porozmawiamy również o tym, jak zebrać wszystkie informacje zwrotne, aby wszyscy w Twojej organizacji mogli lepiej wiedzieć, czego potrzebują klienci i jak reaguje Twoja organizacja. Nie pomijaj tego etapu zamykania pętli – zajmuje to czas, ale utrzymuje zaangażowanie i motywację zespołu. Dzięki tym metodom nie musisz czekać, aż będzie można zarezerwować sobie czas. Będziesz w stanie zamienić każdą rozmowę w pytanie, które pozwoli Ci stale uczyć się o swoich klientach, pięć minut za każdym razem.
Kto już wyszedł z budynku?
Oczywiście za każdym razem, gdy spotykasz klienta, jest to świetny pomysł, ale taktycznie możesz się zastanawiać: kiedy będę miał okazję zadać klientom pytanie poza moimi wywiadami? Zmień tutaj swoje myślenie: bardziej odpowiednie pytanie nie dotyczy tego, kiedy, ale kto. Błysk wiadomości: w Twojej firmie są ludzie, którzy codziennie rozmawiają z klientami. Mogą nie być zaznajomieni z rozwojem klienta lub zasadami lean startup, ale są doskonale przygotowani do słuchania i uczenia się. Jest niesamowity potencjał do nauczenia się, jeśli wykorzystasz siłę współpracowników mających kontakt z klientami. Sprzedawcy, menedżerowie kont i specjaliści ds. Obsługi klienta spędzają całe życie zawodowe na rozmowach z potencjalnymi i obecnymi klientami. Niestety, to, czego dowiadują się ci ludzie mający kontakt z klientami, jest zbyt często lekceważone przez osoby podejmujące decyzje dotyczące produktów. „Obiecuje wszystko, aby zamknąć umowę”. „Właśnie słyszy z wypaczonej próbki wściekłych klientów”. Jasne, jest stronniczość. Ale to nie znaczy, że powinniśmy ignorować tę informację zwrotną; oznacza to, że staramy się zmniejszyć odchylenie. Oto, co zwykle się dzieje: Sprzedaż: duży klient nie podpisze umowy, dopóki nie utworzymy dodatkowy widget bezpieczeństwa. Zarządzanie produktami: nie możemy tego zbudować; przyniesie to korzyści tylko dużemu klientowi, a w naszym rejestrze mamy mnóstwo funkcji o wyższym priorytecie. Dział sprzedaży wraca do klienta i mówi mu, że nie, prawdopodobnie przegrywa. Dział sprzedaży obwinia zarządzanie produktem za krótkowzroczność, podczas gdy kierownictwo produktu przewraca oczami na kolejną idiotyczną prośbę ze strony sprzedaży. Tymczasem nikt nie rozumie, dlaczego Wielki Klient chciał przede wszystkim tego widgetu bezpieczeństwa. Zamiast tego zespoły te mogą współpracować, aby uzyskać lepsze wyniki dla obu. Gdy klient prosi o funkcję lub żąda zmiany, najlepszą odpowiedzią nie jest „tak” lub „nie”. Każda z tych odpowiedzi oznacza koniec rozmowy. Zadawanie pytań w odpowiedzi jest bardziej dyplomatycznym sposobem uniknięcia odpowiedzi „nie”, a także cennym sposobem uzyskiwania odpowiedzi. W Yammerze prowadzę sesję szkoleniową w ramach procesu wdrażania dla nowych sprzedawców i menedżerów kont, aby przedstawić przykłady tego typu techniki konwersacji: Klient: Nie możemy kupować, dopóki nie będziemy mieć pewności, że zbudujesz dodatkowy funkcja X. Sprzedaż: Chcę się upewnić, że w pełni rozumiem Twoje potrzeby, aby móc przekazać tę opinię naszemu zespołowi ds. produktu. Czy mogę zadać kilka pytań dotyczących funkcji X i tego, jak pomogłaby Tobie i Twojej firmie? Klient: Słyszę wiele skarg od naszych wewnętrznych pracowników, którzy używają tego produktu, ponieważ nie masz wbudowanej funkcji Y. Account Manager: Wygląda na to, że słyszysz od nieszczęśliwych ludzi. Chcę mieć pewność, że mam jasność w tej sprawie – czy mogę zapytać o kontekst? Czego pracownicy próbują osiągnąć, czego nie są w stanie zrobić? Gdyby mieli funkcję Y, jak spodziewaliby się jej użyć? Klient podaje więcej szczegółów, co pomaga sprzedawcy zorientować się, czy jest to realna potrzeba, czy blef, aby uzyskać rabat. Klient docenia fakt, że sprzedawca stara się zrozumieć swoje potrzeby, a nie tylko zamyka transakcję. Zespół produktu potencjalnie dowiaduje się o jakiejś ukrytej potrzebie lub ograniczeniu, którym może chcieć się zająć. Nowi menedżerowie ds. Sprzedaży i kont są często sceptyczni, że to zadziała. Podejrzewają, słusznie, że klienci nie zareagują dobrze na pytanie, dlaczego czegoś chcą. Pytanie, dlaczego wymaga złagodzenia językowego. Uprzejme sformułowanie, dlaczego pytania, sprawia, że brzmią one bardziej konwersacyjnie i mniej pytająco. Aby uzyskać więcej informacji, zobacz „Bądź dyplomatyczny z dlaczego?” w rozdziale 5. W niektórych organizacjach związek między rozwojem produktu a sprzedażą może być napięty. W takim przypadku powiedzenie: „Hej, w rozmowach sprzedażowych chcę, żebyś poszukał informacji!” Może nie być realistyczne. Byłem w takiej sytuacji i to, co zadziałało, to skupienie się bardziej na potrzebach moich współpracowników niż na aspekcie badawczym. Powiedziałem coś takiego:
Wiem, że może to być dla Ciebie trudne, gdy próbujesz zawrzeć umowę, a klienci proszą o funkcje, a nie możesz ich obiecać.
Chociaż nie mogę powiedzieć „tak”, nie chcę stawiać Cię w sytuacji, w której musisz im powiedzieć „nie”. Czy mogę zasugerować, aby odpowiedzieć im pytaniem? W najgorszym przypadku da ci to bardziej pozytywny obrót rozmowy – ale miejmy nadzieję, że pozwoli ci też dowiedzieć się o nich czegoś więcej, co pomoże ci zbudować związek.
Wolontariat przy rozmowach sprzedażowych lub wizytach związanych z obsługą konta to również dobry sposób na naprawę relacji i zademonstrowanie rozwoju klientów. Widzenie tego w akcji to najlepszy sposób, aby kogoś stać po swojej stronie. Palantir, firma tworząca oprogramowanie do analizy danych dla agencji wywiadowczych i wojska, idzie o krok dalej i usuwa pośredników. Zamiast szkolić sprzedawców, by słuchali klientów, wysyłają inżynierów w teren: ci technicy nie tworzą produktów firmy – przynajmniej nie na początku. Są w terenie, kontaktują się bezpośrednio z klientami i upewniają się, że produkt spełnia ich potrzeby…. Mogą od razu rozwiązywać problemy klienta i, co najważniejsze, zacząć identyfikować nowe problemy, o których klient może nie wiedzieć.