Termostat pokojowy monitoruje temperaturę mniej więcej w sposób ciągły. Nie bierze pod uwagę żadnych innych informacji; na przykład, gdy nadejdzie wiosna, potrzebujemy systemu ogrzewania rzadziej, ale termostat nie wie, że jest to sprężyna – gdyby tak było, być może powiedziałby już systemowi grzewczemu, aby rozpoczął regulację. Zamiast tego, termostat po prostu sprawdza temperaturę w pomieszczeniu i przesyła dane dalej. Każdy cykl monitorowania jest całkowicie samowystarczalny, niezależny od poprzednich. Zwinni liderzy potrzebują określonego rodzaju pętli informacji zwrotnej: pętli uczenia się. W przeciwieństwie do termostatu nie chcemy zaczynać od nowa za każdym razem – chcemy, aby pętla sprzężenia zwrotnego dostarczała informacji, które mogą trwale ulepszyć naszą zdolność do wykonywania złożonych prac razem. Niektóre z najlepszych myśli o pętlach uczenia się pochodzą od myśliciela zarządzania, Chrisa Argyrisa. Opowiadał się za „uczeniem w podwójnej pętli” i podał następujący przykład: Termostat, który automatycznie włącza ogrzewanie, gdy temperatura w pomieszczeniu spadnie poniżej 68 ° F, jest dobrym przykładem uczenia się w pojedynczej pętli. Termostat, który może zapytać „Dlaczego mam ustawione na 68 ° F?” a następnie zbadać, czy jakaś inna temperatura może bardziej ekonomicznie osiągnąć cel ogrzewania pomieszczenia byłaby zaangażowana w uczenie się w podwójnej pętli. ” Innymi słowy, chcesz wbudować w swój proces regularne „przerwy”, podczas których możesz zapytać, czy jesteś tam, gdzie planowałeś być, ale także czy nauczyłeś się czegokolwiek, co mówi ci, że te plany nie były właściwe w pierwsze miejsce. Zwinni liderzy potrzebują pętli uczenia się z dwóch powodów. Po pierwsze, w złożonych systemach nie wiemy, co zadziała, aby zmienić wydajność systemu. Będziemy musieli poeksperymentować, aby zidentyfikować punkty dźwigni. Po drugie, potrzebujemy pętli uczenia się, ponieważ zmieniają się okoliczności. Środowisko nie jest stabilne, więc po drodze będziemy chcieli wprowadzić poprawki. Kiedy Twój zespół często spotyka się, aby przeanalizować wyniki Twojej pracy i omówić dostosowania do następnego cyklu, upewniasz się, że masz pętlę uczenia się. W odniesieniu do tych spotkań używamy wyrażenia 30/30. Nazwa pochodzi od najwcześniejszego dzieła Eda w Oklahoma City. Kiedy pracował z zespołem nad opracowaniem strategii zmiany gospodarki miasta, jego zespół spotykał się co 30 dni, aby przeglądać postępy. Program był prosty. Czego nauczyliśmy się przez ostatnie 30 dni? A co będziemy robić przez następne 30 dni? W 30/30 sprawdzasz postępy, przeglądasz wyniki, omawiasz potrzebne zmiany i wprowadzasz poprawki. 30/30 to po prostu skrót na najbliższe spotkanie twojego zespołu i bardzo ogólny plan spotkania. 30/30 patrzy wstecz – z ostatnich 30 dni – i do przodu do następnych 30 dni. Oznaczenie 30/30 jest elastyczne i może wymagać dostosowania w trakcie. Gdy otoczenie jest wyjątkowo burzliwe, może być konieczne częstsze dokonywanie tych korekt. Twoja sieć może używać 7 / 7s, 14 / 14s, aż do (bardzo rzadko) 180 / 180s. Z naszego doświadczenia wynika, że 30/30 to dobry początek.