Zacznijmy od eksperymentu myślowego. Załóżmy, że ty i twój partner jesteście rodzicami dwojga nastoletnich dzieci, jednego chłopca i jednej dziewczynki. Masz dwa tygodnie na wakacje w lecie. Jak to planujesz? Decyzję można podjąć na dwa sposoby. W opcji A ty i twój partner po prostu decydujecie, że wybieracie się do Wielkiego Kanionu na dwa tygodnie i że wasze dzieci nie mają w tej sprawie nic do powiedzenia. Podjąłeś decyzję, dokładnie analizując fakty dotyczące czasu podróży i budżetów. Pozostaje tylko zadeklarować swój zamiar i odejść. Opcja B może polegać na zwołaniu dyskusji z rodziną w celu zbadania możliwości. Twój syn może chcieć pojechać do Charlottesville w Wirginii i Waszyngtonie, ponieważ chce dowiedzieć się więcej o Thomasie Jeffersonie. Z drugiej strony twoja córka interesuje się genealogią i chce pojechać do Cincinnati, aby odwiedzić swoją babcię i dowiedzieć się więcej o pochodzeniu twojej rodziny. Twój partner sugeruje wycieczkę do Seattle, ponieważ nikt z was nigdy nie był na północno-zachodnim Pacyfiku. Wolałbyś wybrać się na wycieczkę do Bostonu i Maine, gdzie m.in. mógłbyś wprowadzić rodzinę w radość z jedzenia homara. Przy tych wszystkich opcjach, jak decydujesz? Jest szansa, że zwołasz rozmowę rodzinną, a może kilka, aby sprawdzić, czy możesz wymyślić plan, który będzie przynajmniej do przyjęcia dla wszystkich. Zdobywca Nagrody Nobla Herbert Simon nazwał to drugie podejście satysfakcjonującym połączeniem czasowników „zadowalać” i „wystarczać”. Oznacza to przeszukanie dostępnych opcji i znalezienie rozwiązania, które spełnia minimalny próg akceptowalności, wakacje, które są „wystarczająco dobre”, aby zadowolić wszystkich. Porównaj to podejście z opcją A, która jest bardziej decyzją nakazującą i kontrolną, z jednym decydentem, prawdopodobnie posiadającym wszystkie istotne fakty, podejmującym racjonalną decyzję. Wariant B wymaga głębszych rozmów i przyjęcia dwuznaczności – o to właśnie chodzi. Planowanie rodzinnych wakacji to złożony projekt, na który nie ma jednej, prostej, racjonalnej odpowiedzi. Każdy z nas ma inny pomysł na idealne wakacje. Mamy wiele opcji tego, co moglibyśmy zrobić. Nie ma sposobu, aby umieścić wszystkie te czynniki w jakimś równaniu i znaleźć optymalną odpowiedź. Zamiast tego uczymy się grzebać w zadowalającym rozwiązaniu. Jak pokazuje nasz przykład rodzinnych wakacji, większość z nas ma pewne doświadczenie w pracy ze złożonymi problemami. Mamy bezpośrednie doświadczenie zarówno w zadowalaniu, jak i wygłupianiu się. Są to przydatne koncepcje, gdy zaangażowanych jest stosunkowo niewiele osób. Ale co się dzieje, gdy w grę wchodzą dziesiątki lub setki osób? To prawdziwa złożoność i większość z nas nie ma odpowiedniego podejścia, aby sobie z tym poradzić. Zasadniczo jest to problem, z którym mieliśmy do czynienia w Oklahoma City na początku lat 90. XX wieku: jak podejmować decyzje dotyczące priorytetów z wieloma zaangażowanymi osobami, jeśli nikt nie może nikomu powiedzieć, co ma robić? Jak dokonujemy rozsądnych wyborów? Jeśli żadna osoba (taka jak burmistrz) ani żadna organizacja (np. Izba Handlowa) nie może wyciągnąć Oklahoma City z ekonomicznej zapaści, co powinniśmy zrobić? Nawet dzisiaj firmy, organizacje i społeczności stojące przed złożonymi wyzwaniami nadal próbują wybrać opcję A. Próbują znaleźć racjonalną odpowiedź, analizując dane – mnóstwo danych. Gdy pozornie racjonalna odpowiedź zostanie określona przez małą grupę (aby być uczciwym, zwykle uwzględniają oni również sposób, w jaki większa liczba osób może wyrazić swoje własne preferencje), ogłaszają ją i oczekują, że wszyscy pójdą. Jest to część tradycyjnego podejścia do planowania strategicznego. Ale jak zaświadczy wielu z tych, którzy zasiadali w komitecie planowania strategicznego, takie podejście jest coraz bardziej niewykonalne . Firmy każdego dnia borykają się ze złożonością. W jaki sposób zwiększają elastyczność swoich organizacji? Gwałtowne zmiany w popycie konsumentów, technologiach, przepisach i konkurencji kładą nacisk na zdolność do szybkiego reagowania i dostosowywania się. Jednak większość firm tkwi w sztywności. Większość z nich opiera się na funkcjach, takich jak marketing i finanse; jednak innowacje – siła życiowa każdej firmy – nie mieszczą się w żadnej z tych funkcji. Opisy stanowisk mogą zapewnić pracownikom przejrzystość, ale wyznaczają również ogrodzenie wokół wkładu pracowników w nowe pomysły. Systemy jakości zapewniają stabilność istniejącym produktom, ale nie zachęcają do eksperymentalnego nastawienia potrzebnego do odkrywania „co dalej”. Strach i niechęć do ryzyka zbyt często tłumią nowe myślenie. Zamiast akceptować nowe pomysły, wiele firm ma system odpornościowy, który jest uruchamiany, aby je zabić. Jeden z menedżerów z listy Fortune 100 zapytał nas: „Jak zwiększyć innowacyjność 10 000 pracowników?” Naprawdę złożone wyzwanie. Wyzwania stojące przed organizacjami non-profit są nie mniej zniechęcające. Wraz ze wzrostem dysproporcji w dochodach rośnie zapotrzebowanie na usługi społeczne, ale zasoby nie nadążają. Jaki jest wynik?
Menadżerowie organizacji non-profit stają w obliczu zwiększonej konkurencji o finansowanie, podczas gdy grantodawcy (próbujący znaleźć spójny sposób alokacji zasobów) coraz bardziej domagają się mierników i odpowiedzialności. Bez jakiegoś sposobu radzenia sobie z tą złożonością czynniki te przygotowały grunt pod wypalenie osobiste i zawodowe. Administratorzy uczelni są w podobnej sytuacji. Rola uniwersytetu w gospodarce opartej na wiedzy szybko się zmienia, ponieważ malejące finansowanie publiczne, nowe technologie edukacyjne i stale zmieniające się wymagania rynku wywierają różną presję na instytucje szkolnictwa wyższego. Bliżej domu, pomyśl o niektórych złożonościach, z jakimi borykają się nasze społeczności. Nasi przyjaciele z Flint stoją w obliczu upadku zarówno bezpieczeństwa publicznego (w postaci mocno osłabionego oddziału policji), jak i zdrowia publicznego (załamanie się miejskiej sieci wodociągowej). W całych Stanach Zjednoczonych uzależnienie od narkotyków, głównie opioidów, zabija około 65 000 Amerykanów rocznie (około 180 osób dziennie) bez nietkniętej społeczności. Epidemia przemocy z użyciem broni zabija około połowy ludzi w wyniku przedawkowania narkotyków, ale liczby nadal są oszałamiające: około 38 000 Amerykanów umiera każdego roku z powodu obrażeń spowodowanych bronią (jedna trzecia z powodu zabójstw, dwie trzecie z powodu samobójstw).
Teraz cofnij się i myśl jak obywatel świata. Zmiany klimatyczne przyspieszają. Globalna populacja ma wzrosnąć do 9,8 miliarda ludzi do 2040 r. Popyt na energię wzrośnie o ponad 50% do 2040 r. Potrzebujemy 60% wzrostu produkcji żywności do 2050 r., Jeśli światowa populacja wzrośnie zgodnie z obecnie prognozami. Musimy szybko odpowiedzieć na kilka istotnych pytań:
* Jak możemy zapewnić ludziom dostęp do czystej wody bez konfliktów?
* W jaki sposób możemy zaspokoić nasze zapotrzebowanie na energię i żywność?
* Jak zmniejszamy zagrożenie terroryzmem i użyciem broni masowego rażenia?
* Jak możemy zająć się zmianą klimatu?
Wszystkie te wyzwania są w dużej mierze zniechęcające, ponieważ są osadzone w złożonych systemach adaptacyjnych. Złożony system to system, w którym wiele niezależnych komponentów (lub „agentów”) oddziałuje na siebie. Kiedy to robią, uczą się lub dostosowują w odpowiedzi na ich interakcje. Przykłady złożonych systemów obejmują zarówno pojedyncze komórki, jak i miasta, ekosystemy, klimat, a nawet wszechświat. Systemy te są trudne do modelowania, ponieważ mają tak wielu różnych agentów tworzących zadziwiający zestaw interakcji. Chociaż naukowcy zajmują się badaniem złożonych systemów od dawna, dopiero po utworzeniu Instytutu Santa Fe w 1984 r. Badanie systemów złożonych zostało mocno ugruntowane jako niezależna dziedzina badań. Uczeni z Instytutu zapewnili praktykom intelektualne ramy do praktycznego zbadania złożonej współpracy. Faktem jest, że jesteśmy przytłoczeni wyzwaniami, które tkwią w tego rodzaju złożonych systemach, ale wielu z nas podchodzi do wyzwań dzięki dyscyplinom i sposobom myślenia opracowanym dziesiątki lat temu. Czy można się dziwić, że nasze zaufanie i zaufanie do instytucji w ogóle – biznesu, agencje rządowe, organizacje non-profit, szkolnictwo wyższe i organizacje wyznaniowe – podupadły? Kilka lat temu Horst Rittel i Melvin Webber napisali artykuł opisujący pojęcie „złych problemów”. Są to problemy, które są trudne lub niemożliwe do rozwiązania, ponieważ nasze informacje są niekompletne lub sprzeczne. Co więcej, warunki ciągle się zmieniają. Ze względu na współzależności w złożonych systemach, które prowadzą do niegodziwych problemów, próba rozwiązania jednego problemu może spowodować powstanie innych. Możemy szybko wywołać „niezamierzone konsekwencje”. Nie ma prostego rozwiązania niegodziwego problemu. Proponowane rozwiązania nie są ani całkowicie poprawne, ani całkowicie błędne, a każdy nikczemny problem jest wyjątkowy. Chodzi o to po prostu: w naszych rodzinach, organizacjach i społecznościach coraz częściej mamy do czynienia z tymi złożonymi, „niegodziwymi” problemami. Jednak nie posunęliśmy się naprzód w naszym myśleniu ani do tej pory nie opracowaliśmy nowych protokołów lub podejść do rozwiązywania tych złożonych problemów. Wiemy, że żadna pojedyncza organizacja ani osoba nie jest w stanie rozwiązać złożonego problemu. Rzeczywiście, każde opracowane przez nas rozwiązanie jest tymczasowe – gdy warunki nieuchronnie się zmienią, będziemy musieli się dostosować