W szerszym kontekście, Strategic Doing może być nowym „systemem operacyjnym” transformacji organizacyjnej lub ekosystemu. Może (z czasem) pomóc w ustaleniu nowych, bardziej produktywnych wzorców myślenia i zachowania w organizacji lub społeczności. W rozdziale 8 pokazaliśmy wam projekt, w którym Liz była częścią: inicjatywa mająca na celu przekształcenie studiów licencjackich na pięćdziesięciu uniwersytetach. Skoncentrowaliśmy się na rozpoczynaniu projektów w tym rozdziale, ale zespoły korzystały ze strategicznych działań, aby bardziej ogólnie zarządzać swoją pracą, zaczynając od sformułowania pytania ramowego do swojej pracy. Jak wspomnieliśmy wcześniej, pod koniec trzyletniego okresu tych 50 zespołów uruchomiło ponad 500 wspólnych projektów. Ich projekty obejmowały nowe kursy i certyfikaty, nową politykę uniwersytecką, aby zachęcić studentów do tworzenia nowych produktów, nowe „miejsca dla twórców”, a nawet zupełnie nowe ośrodki uniwersyteckie. Kontynuując współpracę z zespołami, Liz odkryła jeszcze ważniejszy wgląd. Najbardziej produktywne zespoły konsekwentnie korzystały (średnio) z ośmiu z dziesięciu umiejętności robienia strategicznego. Najmniej produktywne zespoły zgłosiły konsekwentne stosowanie tylko dwóch reguł (znowu średnio). Chociaż nasze badanie nie zostało stworzone w celu zbadania związku przyczynowego (uniwersytety są złożonymi miejscami o wielu dynamicznych działaniach), widzimy silną korelację. Kontynuujemy tę linię badań w naszym laboratorium w Purdue. Nasza hipoteza jest taka, że przestrzeganie dyscypliny strategicznego działania sprawia, że zespoły i organizacje są bardziej produktywne, a wraz z upływem czasu umożliwiają poważne przemiany. W innej społeczności przywódcy społeczni w Rockford w stanie Illinois, na czele z Reną Cotsones z Northern Illinois University (NIU), wykorzystali Strategic Doing, aby wzmocnić swoje firmy lotnicze. Ten krytyczny sektor gospodarki Rockford jest zagrożony przez zbliżający się niedobór talentów inżynierów. We współpracy z partnerami branżowymi i lokalną uczelnią społeczną NIU stworzyło oparte na społeczności, zintegrowane z branżą rozwiązanie w zakresie rozwoju siły roboczej, aby zaspokoić zapotrzebowanie na inżynierów. Studenci z rejonu Rockford mogą teraz uzyskać tytuł licencjata z inżynierii mechanicznej i stosowanej technologii produkcyjnej bez konieczności podróżowania do głównego kampusu NIU w DeKalb, oddalonego o 65 kilometrów. Kursy trzeciego i czwartego roku NIU są prowadzone przez profesorów NIU na kampusie Rock Valley (Community) College (RVC). Studenci odbyli płatne staże w lokalnych firmach i są pod opieką lokalnych absolwentów NIU i RVC. W uznaniu wagi tej inicjatywy, partnerzy z lokalnego przemysłu rozpoczęli zbiórkę funduszy „Inżynieria naszej przyszłości” i zebrali 6 milionów dolarów w ciągu dziewięciu miesięcy na wsparcie programu. Prezes firmy Woodward, będącej głównym darczyńcą, nadal jest gospodarzem cotygodniowych poniedziałkowych spotkań z przedstawicielami uczelni, przemysłu i społeczności, aby zapewnić pomyślne działanie i rozwój programu. Korzystając z działań strategicznych, liderzy obywatelscy w Rockford opracowali jasne ścieżki od szkoły średniej, przez college, do uniwersytetu i kariery. Inicjatywa zdobyła w 2017 r. Nagrodę za doskonałość przyznaną przez Stowarzyszenie Rozwoju Ekonomicznego Uniwersytetu.
Oto ostatni przykład. Na Space Coast na Florydzie w 2011 roku przyszłość była jasna – tak jasna, że w rzeczywistości zamroziła przywódców. Prom kosmiczny wyłączał się, a gospodarka regionu znajdowała się w obliczu poważnych zmian. Lisa Rice, specjalistka ds. Rozwoju siły roboczej, zwróciła się do nas z prostym pytaniem: „Czy strategiczne działania mogą nam pomóc?” Przez ponad dwa lata przywódcy obywatelscy na Wybrzeżu Kosmicznym próbowali wymyślić strategię przemieszczenia, które nastąpi, gdy prom kosmiczny przestanie działać. Mimo wielu spotkań społeczności nie podjęli żadnych konkretnych działań. Nie mieliśmy dużo czasu. Telefon Lisy przyszedł kilka miesięcy po zamknięciu. Szybko zorganizowaliśmy otwarte forum. Zorganizowaliśmy tabele wokół tego, co według nas może być szansą dla regionu. Kiedy otworzyliśmy drzwi, zobaczyliśmy, jak duża grupa ludzi migruje w kierunku jednego stołu energii odnawialnej. Zgromadzenie było tak duże, że musieliśmy podzielić tę rozmowę na dwa stoliki. Od razu zauważyliśmy, że istnieje możliwość zbadania, w jaki sposób Space Coast może rozwinąć swoje zasoby energii odnawialnej. W ciągu kilku godzin byliśmy w stanie zidentyfikować możliwość Big Easy i zdefiniować projekt, aby do niej dążyć. W wyniku tych wczesnych prac na Wybrzeżu Kosmicznym utworzył się nowy klaster firm zajmujących się czystą energią. Dokonując tych transformacji na dużą skalę, nauczyliśmy się, że do rozpoczęcia nie potrzeba dużej armii ludzi. Nasz najlepszy przypadek do zilustrowania tego punktu ma miejsce przy uruchomieniu Charleston Digital Corridor. Wspomnieliśmy o Charleston, kiedy przedstawialiśmy krótką historię działań strategicznych. Oto więcej informacji o tym, jak powstał cyfrowy korytarz. Ed trafił do Charleston, gdy Charleston Chamber of Commerce zaangażowała go do opracowania strategicznego planu działania dla Izby. Podczas jednej z jego wczesnych podróży Ernest Andrade, pracownik miasta, skontaktował się z Edem i poprosił o pomoc. Ernest miał pomysł, ale nie był pewien, jak go wdrożyć. Uważał, że Charleston może stać się dynamicznym centrum szybko rozwijających się cyfrowych biznesów. W 2001 roku pomysł wydawał się nieco naciągany. Charleston nie miał większego uniwersytetu badawczego, który zwykle był punktem wyjścia dla tak ambitnego pomysłu. Podczas ich pierwszego spotkania Ed zapytał Ernesta o jego majątek. Nie miał wiele: miał entuzjastyczne poparcie burmistrza (ale nie miał nowego budżetu), miał swoje logo. To było to. Wyjaśnił, że nie ma pieniędzy na opłacenie konsultanta. Ed i Ernest zgodzili się zaprojektować i uruchomić strategię z wykorzystaniem comiesięcznego spotkania śniadaniowego w 30/30. Podczas tych spotkań Ed nauczył Ernesta, jak myśleć o budowaniu klastra jako portfolio wspólnych inicjatyw: rozwijanie talentów; budowanie wsparcia dla przedsiębiorców; tworzenie wysokiej jakości, połączonych miejsc, aby Charleston stał się „lepki” dla start-upów; i tworzenie nowych narracji o przyszłości Charleston jako cyfrowego centrum dla szybko rozwijających się firm. Ed zaproponował punkt wyjścia, Wielkie łatwe: stworzenie comiesięcznego forum, na którym będzie można modelować zachowanie współpracy, które może przyspieszyć rozwój Korytarza. Ernest zainaugurował piątki w korytarzu w 2001 roku, a to regularne spotkanie trwa do dziś jako centralny wodopój dla przedsiębiorców w Charleston. Dziś Charleston Digital Corridor to znany na całym świecie ekosystem szybko rozwijających się firm