Chociaż każda z indywidualnych umiejętności jest potężnym narzędziem, umiejętności te współdziałają również w elegancko spójnych ramach. Nauczyliśmy się budować złożoną współpracę, kierując się prostymi pomysłami, którymi się podzieliliśmy. Aby zrozumieć ten punkt, pomyśl o stadzie gęsi lub szpaków. Ich złożone, rozwijające się formacje wyłaniają się z każdego ptaka zgodnie z niewielkim zestawem prostych zasad. To samo dotyczy współpracy międzyludzkiej. Złożona współpraca pojawia się, gdy przestrzegamy niewielkiego zestawu prostych zasad. Te zasady – tak naprawdę tylko wdrożenie każdej z umiejętności – obejmowały wiele praktyk, które naukowcy uznali za wartościowe w szerokim zakresie dziedzin akademickich, w tym psychologii, zarządzania strategicznego, rozwoju organizacyjnego, kognitywistyki, ekonomii behawioralnej, ekonomii złożoności i antropologia kulturowa. Spędziliśmy ponad 25 lat na opracowywaniu tej spójnej struktury i około 10 ucząc się, jak uczyć jej innych. Przetestowaliśmy to z naukowcami zajmującymi się kosmosem z NASA i liderami społeczności we Flint; wykładowcy z wielu dyscyplin na ponad sześćdziesięciu uniwersytetach; inżynierowie w dużym przedsiębiorstwie zbrojeniowym i małych firmach technologicznych; kierownictwo i administratorzy uczelni. Pracowaliśmy z pracownikami, ekonomikami i specjalistami ds. Rozwoju społeczności; Prezesi i zespoły zarządzające; nauczyciele i studenci; badacze i administratorzy; oraz pracownicy rządowi i wybrani urzędnicy. W większości sytuacji wprowadzamy tę strukturę, przedstawiając wyzwanie jako jedno z projektowania rozmów opartych na współpracy. Zwykle myślimy, że rozmowy „po prostu się zdarzają”, ale kiedy stoimy przed złożonymi wyzwaniami, nie możemy pozostawić tego przypadkowi – rozmowa musi być celowo zaprojektowana. Wspólne rozmowy rozpoczynają się od czegoś, co nazywamy czterema pytaniami
- Co mogliśmy zrobić? Jakie są wszystkie możliwe możliwości przed nami – wykorzystując tylko te aktywa, które już mamy – które mogą rozwiać nasze obawy?
- Co powinniśmy zrobić? Nie możemy zrobić wszystkiego; do której spośród wszystkich możliwości powinniśmy wykorzystać i jak wyglądałby sukces?
- Co zrobimy? Od czego zaczniemy i jakie zobowiązania podejmujemy wobec siebie, aby rozpocząć ten projekt?
- Jakie mamy 30/30? Kiedy dokładnie spotkamy się, aby podzielić się tym, co zrobiliśmy, abyśmy mogli uczyć się z naszego doświadczenia, dostosowywać się, jeśli zajdzie taka potrzeba, i nakreślić nasz następny zestaw zobowiązań?
Prawdopodobnie możesz zobaczyć, jak każda z umiejętności pasuje gdzieś w tej sekwencji. Umiejętności 1 i 2 pomagają przygotować grunt pod produktywne rozmowy oparte na współpracy. Umiejętności 3 i 4 są elementami składowymi „Co mogliśmy zrobić?” – identyfikowanie nowych możliwości, które czerpią z zasobów, które już posiadamy. Umiejętności 5 i 6 składają się na „Co powinniśmy zrobić?” – wybierając odpowiednią okazję i wykorzystując ją, aby mieć pewność, że dzielimy się tym, jak sukces wygląda dla nas wszystkich. Umiejętności 7 i 8 stają się „Co zrobimy?” – zdefiniowanie małego projektu, który możemy wykonać razem w krótkim czasie, aby przetestować nasz pomysł. I „Jakie jest nasze 30/30?” czerpie z umiejętności 9 i 10, w których regularnie wracamy razem i idziemy naprzód. Kiedy to robimy, przyciągamy nowych ludzi i aktywa na bieżąco. Kiedy pracujemy nad tymi pytaniami, z jakiegoś powodu możemy dojść do decyzji: kończymy nasz początkowy projekt. Jeden z naszych pomysłów okazuje się niemożliwy. Ktoś udostępnia pulę pieniędzy. Co teraz? Zaczynamy ponownie od pierwszego pytania: „Co mogliśmy zrobić?” W końcu to krąg. Zaczęliśmy tę książkę od stwierdzenia, że zestaw umiejętności w tej książce składa się na robienie strategiczne. To prawda, ale to właśnie wtedy, gdy używamy umiejętności w ten szczególny sposób, zadając Cztery pytania w iteracyjny sposób, działania strategiczne mogą być najbardziej transformujące. Zasadniczo różni się od tradycyjnego planowania strategicznego, które jest często długim, przeciągającym się procesem podejmowania decyzji inwestycyjnych. Jednak już dawno nauczyliśmy się, że bardziej sztywne i złożone protokoły tradycyjnego planowania strategicznego nie sprawdzają się dobrze w świecie, w którym w coraz większym stopniu działają sieci. Wciąż stoimy przed trudnymi decyzjami dotyczącymi tego, gdzie zainwestować nasz ograniczony czas i zasoby, ale musimy podejmować decyzje w zupełnie inny sposób. Kiedy zdecydowaliśmy, że potrzebujemy zupełnie nowej dyscypliny strategii, musieliśmy zacząć od prostego pytania: Co rozumiemy przez strategię? Postanowiliśmy narzucić rygorystyczną definicję. Jak opisaliśmy w pierwszym rozdziale, skuteczna strategia odpowiada na dwa pytania: Dokąd zmierzamy? i jak tam dotrzemy? Jeśli potrafimy odpowiedzieć na te dwa pytania, mamy skuteczną strategię. Korzystając z tej rygorystycznej definicji, możemy szybko zrozumieć, dlaczego tak wiele wysiłków w zakresie planowania strategicznego kończy się niepowodzeniem. Nie odpowiadają na te pytania w sposób, który zachęca do zaangażowania. Zaprojektowaliśmy cztery pytania dotyczące działań strategicznych, aby pomóc grupom wypełnić tę lukę. Pierwsze dwa pytania dotyczące działań strategicznych – co możemy zrobić? i co powinniśmy zrobić? – podaj nam miejsce docelowe. Odpowiadają „Dokąd idziemy?” Drugie dwa pytania dotyczące działań strategicznych – co zrobimy? A jakie jest nasze 30/30? – podaj nam ścieżkę, odpowiadając „Jak się tam dostaniemy?” W tradycyjnym planowaniu strategicznym kwestie te powracają w długich odstępach czasu – najlepiej co roku; częściej, co 5 lub 10 lat. W przeciwieństwie do tego w Strategic Doing widzimy, że strategia wyłania się ze wspólnej dyscypliny zadawania i odpowiadania na te proste, ale niełatwe pytania w kółko. W ten sposób, gromadząc wiedzę poprzez działanie, udoskonalamy naszą strategię. Budujemy zaufanie i projektujemy, co dalej. W świecie współpracy i sieci strategia przypomina bardziej tworzenie oprogramowania. Ciągłe iteracje i ulepszenia prowadzą nas do celu, do którego dążymy. Większość studiów przypadków we wcześniejszej części książki dotyczy grup, które stosowały kompleksowe podejście do strategicznego działania – skupiliśmy się tylko na jednym konkretnym aspekcie ich historii, aby zilustrować umiejętności podkreślone w tym rozdziale. Aby wyjaśnić więcej o tym, jak działa to podejście, zwróćmy uwagę na niektóre sposoby wykorzystania działań strategicznych: jako osoba indywidualna, w małej grupie lub w ramach dużej inicjatywy. Dołączyliśmy także kilka innych przykładów naszej pracy, które ilustrują, jak działa kompleksowe podejście do strategicznego działania.