W ostatnich dziesięciu rozdziałach przedstawiliśmy wam dziesięć różnych umiejętności. Możesz użyć dowolnej z tych umiejętności w grupach, zespołach i organizacjach, których jesteś częścią i które stoją przed złożonymi wyzwaniami. Wymagają praktyki, aby opanować, ale natychmiast zauważysz wzrost wydajności. Mniej straconych godzin na spotkaniach. Mniej zamieszania związanego z kierunkiem. Więcej emocji i zaangażowania w wykonywaną pracę. Każda z tych umiejętności jest niezależna. Na przykład przemyśl to strategiczne rozmowy, które musisz przeprowadzić. Poświęć trochę czasu, aby upewnić się, że rozmowy te odbywają się zarówno w bezpiecznym miejscu, jak i przestrzeni. Samo to może być transformacyjne; widzieliśmy, jak ta pierwsza umiejętność, zastosowana i wzmocniona, zaczyna zmieniać falę złych nawyków konwersacyjnych. Kiedy ludzie czują się bezpiecznie, są bardziej otwarci na ujawnianie i udostępnianie swoich zasobów. Druga umiejętność ma równy potencjał. W kółko słyszeliśmy od grup, że samo mówienie o tym, jakie powinny być pytania – nawet nie próbując jeszcze na nie odpowiedzieć – całkowicie zmieniło prowadzone przez nie rozmowy. Przeszli od błagania ludzi o chodzenie na spotkania do szkolenia większej liczby liderów, ponieważ tak wiele osób chce być częścią grupy, która ośmiela się marzyć o nowym śnie. Oto kolejny przykład. Jeśli masz kilka możliwości, ale masz wystarczająco dużo czasu lub pieniędzy, aby je wykonać, wyciągnij macierz Big Easy. Przekonasz się, że dwa wymiary tej macierzy pomagają znaleźć równowagę między wpływem a łatwością implementacji. W 1772 roku Benjamin Franklin, pisząc do swojego przyjaciela, wybitnego brytyjskiego naukowca Josepha Priestly’ego, wyjaśnił, w jaki sposób podejmuje trudne decyzje między dwoma wyborami. Podzielił kawałek papieru, rysując linię na środku. Z jednej strony wymienił powody „za”. Z drugiej strony wymienił „przeciw” powody. Przywiązał też wagi z różnych powodów. Następnie porównał swoją listę pro ze swoją listą oszustów, aby podjąć decyzję. Możesz myśleć o Big Easy jako o kontynuacji tej tradycji: używaniu zdroworozsądkowych narzędzi do podejmowania złożonych decyzji. The Big Easy to prosty sposób, aby Twoja intuicja strategiczna była wyraźna i widoczna, indywidualnie lub w grupie. W tym miejscu chcemy na chwilę przerwać. Ponieważ zbliżamy się do końca tej książki, możemy być ci winni przeprosiny. Mówimy „może”, ponieważ to, czy przeprosiny są potrzebne, zależy od oczekiwań, jakie miałeś, gdy sięgałeś po tę książkę. Długo i intensywnie zastanawialiśmy się nad tytułem i perspektywą, z której napisaliśmy książkę. Ostatecznie zdecydowaliśmy się na perspektywę “przywództwo.” Ale nie mamy na myśli przywództwa w tradycyjnym sensie zainspirowanej osoby siedzącej na szczycie organizacji. Jeśli przeczytałeś tę książkę, myśląc, że zdobędziesz wgląd w dziesięć umiejętności, które możesz opanować, aby być zwinnym liderem dla swojej firmy, zespołu, komitetu lub organizacji, to przepraszamy. Czemu? Ponieważ nie będziesz w stanie całkowicie opanować wszystkich dziesięciu. Prawdopodobnie będzie jeden lub dwa, do których już bardzo się nadajesz; są one w twoim DNA lub opanowałeś je przez lata doświadczeń. Kilka innych prawdopodobnie będziesz w stanie rozwinąć do pewnego poziomu wiedzy. Jednak przynajmniej kilka z nich prawdopodobnie zawsze będzie miało ochotę pisać niedominującą ręką – czytelną, ale nie bezwysiłkową. Pośród pięciu z nas, którzy napisali tę książkę, każdy z nas ma inne mocne strony: na przykład Janyce jest mistrzem w zadawaniu pytań doceniających. Ed świetnie radzi sobie z wyciąganiem z ludzi nieodkrytych zasobów. Gdyby tytuł książki brzmiał „Dziesięć umiejętności dla zwinnego lidera”, bylibyśmy naprawdę winni przeprosiny, a może nawet zwrot pieniędzy. Na szczęście nie użyliśmy tego sformułowania. Zamiast tego obiecaliśmy dziesięć umiejętności sprawnego przywództwa, a przywództwo, o którym myślimy, należy do kolektywu, a nie do jednostki. Skupiamy się nie na indywidualnym liderze, ale raczej na przywództwo jako wspólna cecha grupy lub zespołu. W innym miejscu książki użyliśmy wyrażenia „przywództwo rozproszone” lub „przywództwo wspólne”. Wspólne przywództwo definiuje się jako przywództwo, które jest sprawowane przez zespół jako całość, a nie wyłącznie przez jedną wyznaczoną osobę. Jak wskazaliśmy w rozdziale 9, istnieje coraz więcej badań, które wskazują, że wspólne przywództwo w zespołach i organizacjach jest pozytywnie związane z efektywnością i produktywnością zespołu; oraz, że związek między wspólnym przywództwem a skutecznością jest jeszcze silniejszy, gdy praca zespołu jest bardzo złożona. Dla niektórych z nas jest to sprzeczne z intuicją pojęcie, ponieważ złożoność może przypominać chaos, a pośród chaosu czujemy się lepiej, gdy ktoś wstaje i krzyczy: „Ja tu rządzę”. Aby lepiej zrozumieć, dlaczego wspólne przywództwo jest skuteczne w wykonywaniu złożonej pracy, przejdźmy do pracy psychologa W. Rossa Ashby’ego. Pisał obszernie o czymś, co nazywa się prawem wymaganej różnorodności. Jest to idea tak ściśle z nim związana, że czasami nazywa się ją „prawem Ashby’ego”. Ashby zwrócił uwagę, że złożone środowisko to takie, które ma dużą różnorodność lub wiele zmiennych. To sprawia, że jest to skomplikowane. Ashby powiedział, że każda próba rozwiązania tej złożoności musi mieć równą lub wymaganą różnorodność. Prawo Ashby’ego zostało określone i potwierdzone jako prawo cybernetyki (nauki o komunikacji i systemach kontroli). Ale jeśli zagłębimy się nieco głębiej, wgląd Ashby’ego otwiera drzwi do interesującego i ważnego zrozumienia, dlaczego różnorodność ma znaczenie, gdy pracujemy ze złożonymi systemami i trudnymi wyzwaniami. To dlatego wspólne przywództwo stało się tak ważne. W większości przypadków jeden lider po prostu nie ma wystarczającej różnorodności doświadczeń, umiejętności i wiedzy, aby poradzić sobie ze złożoną sytuacją. W swojej książce The Difference Scott Page prowadzi nas dalej na tej ścieżce, aby zastanowić się, w jaki sposób nasze różnorodne cechy jako jednostek wpływają na funkcjonowanie grupy. Poprzez różnorodność Page nie myśli o naszej tożsamości – zewnętrznych przejawach różnorodności, które widzimy w różnicach rasowych, etnicznych lub płciowych. Zamiast tego odnosi się do różnorodności poznawczej, różnych sposobów, w jakie każdy z nas postrzega świat. Liczy się nasze wewnętrzne różnice, nasze zdolności poznawcze. Te inne kategorie różnorodności również mają znaczenie, ale grupa, która z zewnątrz wygląda na zróżnicowaną, może nadal myśleć podobnie w środku. Pomyśl przez chwilę o tym punkcie. W obliczu złożonych wyzwań, przed którymi stoimy, mamy do czynienia z dużymi sieciami, których nie możemy zobaczyć z jednego punktu widzenia. Pomyśl o zmianie klimatu, firmie próbującej przyspieszyć innowacje lub przemocy z użyciem broni w biednej okolicy. Chociaż możemy zobaczyć pewne przejawy tych wyzwań, nie możemy dostrzec podstawowych systemów ludzkich, które wytwarzają to, co postrzegamy. Nasza gospodarka, nasze społeczności, nasze organizacje: wszystkie one składają się ze zmieniających się ludzkich sieci osadzonych w innych sieciach. Page wskazuje, że potrzebujemy zróżnicowanego zestawu umiejętności poznawczych, jeśli mamy mieć jakąkolwiek nadzieję na zrozumienie, zaprojektowanie i kierowanie tymi sieciami. Jedną rzeczą jest zaakceptowanie tego, że potrzebujemy tego rodzaju różnorodności, ale czymś zupełnie innym, aby dowiedzieć się, jak wykorzystać tę koncepcję, aby zwiększyć efektywność zespołów. W Purdue Agile Strategy Lab używamy potężnego narzędzia do diagnostyki zespołowej opracowanego przez naszego partnera Human Insight w Holandii. Dzięki temu narzędziu (zwanemu AEM ‐ Cube) uczymy się, jak tworzyć zespoły zróżnicowane pod względem poznawczym i strategicznym. Rozumiemy, dlaczego niektórzy ludzie są naprawdę dobrzy w umiejętnościach 3, 4 i 5, a nie w umiejętnościach 8, 9 i 10 (lub odwrotnie). Angażując całe spektrum naszej różnorodności, możemy znaleźć drogę do bardziej odpornych, zrównoważonych i prosperujących organizacji i społeczności. Jeśli zwróciłeś uwagę na historie, które opowiadaliśmy w tej książce, zauważysz, że nie były to głównie historie pojedynczych osób, ale grup ludzi. Pisząc książkę, wróciliśmy i odwiedziliśmy ludzi, którzy byli zaangażowani w każdą z tych historii – chociaż jedno lub więcej z nas było wtedy zaangażowanych w pracę, chcieliśmy usłyszeć, co się stało od tamtej pory, a także ich refleksje po jakimś czasie minęły. Kiedy zapytaliśmy ich o ich wysiłki, nie opowiedzieli nam historii o poszczególnych „mistrzach” lub wyróżniających się osobach; opowiadali historie o wspólnym przywództwie. Nawet kiedy lub wyróżniaj się; opowiadali historie o wspólnym przywództwie. Nawet gdy są pytani o ich pracę i ktoś bezpośrednio pyta coś w rodzaju: „Kto jest liderem tego wysiłku?” odpowiedź zwykle obejmuje kilka osób lub nawet „Wszyscy jesteśmy”. Patrząc wstecz, opisaliśmy dziesięć umiejętności, których możesz użyć do budowania i wzmacniania wspólnych wysiłków. Możesz ćwiczyć i dzielić się każdym z nich:
- Budowanie bezpiecznej przestrzeni do głębokich i skoncentrowanych rozmów.
- Użycie pytania z uznaniem w obramowaniu rozmowy.
- Identyfikacja posiadanych zasobów, w tym ukrytych.
- Łączenie i wykorzystywanie zasobów w celu tworzenia nowych możliwości.
- Zidentyfikowanie dużej możliwości, w której można nadać rozmach.
- Zmiana szansy na wymierny wynik strategiczny cechy.
- Zdefiniowanie małego projektu początkowego, aby zacząć zmierzać w kierunku wyniku.
- Stworzenie krótkoterminowego planu działania, w którym każdy robi mały krok.
- Spotykaj się co 30 dni w celu przeglądu postępów, dostosowania i planowania następnych 30 dni.
- Podsuwanie, łączenie i promowanie w celu utrwalenia nowych nawyków współpracy.