Współpracownicy i przełożeni to czujniki pierwszej linii, które najprawdopodobniej wykryją zagrożonych pracowników i sytuacje. Skuteczne programy edukacyjne przekazują informacje związane z ryzykiem, ale też uwrażliwiają pracowników na ich własne przeczucia, że coś jest nie tak i należy się tym zająć. Skuteczne programy zapewniają pracownikom procedury umożliwiające rozwiązanie ich problemów. Aby jednak skłonić pracowników do pokonania przeszkód w angażowaniu się, ryzyku konfrontacji lub nie przejmowaniu się własnym biznesem, musimy wzmocnić wagę tych instynktów, aby to zrobić, musimy wprowadzić ich w rzeczywiste scenariusze wewnętrzne, podkreślające intelektualne i emocjonalne doświadczenie i podejmowanie decyzji współpracowników i przełożonych, którzy tam byli. Na przykład behawioralny opis Billa, gdy obraził swojego przełożonego, prześladował współpracowników i ignorował sankcje bezpieczeństwa, może uwrażliwić pracowników na akademickie lub intelektualne wskaźniki ryzyka wewnętrznego. Ale ten profil jest jeszcze skuteczniejszy, gdy przekazuje stan emocjonalny pracowników, którzy tam byli. Jak wspomniano wcześniej, wielu z nich było zmrożonych potencjałem Billa do przemocy i wściekłych z powodu jego zastraszania, i celowo dystansowali się od wszystkiego, co miało z nim do czynienia, z powodu dyskomfortu i strachu. Intelektualne rozpoznanie ryzyka jest niezbędne, ale to motywujący dyskomfort związany z takimi emocjami skłania pracowników do działania. Dla przełożonych skuteczne są również profile zachowań pracowników i sytuacji problemowych. Ale mają jeszcze większy wpływ, gdy są połączone z opisami konfliktów emocjonalnych i procesem decyzyjnym, którego doświadcza przełożony, próbując zdecydować, co zrobić z pracownikiem zagrożonym. Na przykład były przełożony Carpentera opisuje swoje pragnienia „uratowania” jednego z najbardziej utalentowanych programistów, jakich kiedykolwiek spotkał, zatrzymania ważnego członka zespołu gotowego na niepożądane zmiany w środku niedoboru pracowników IT, aby zrobić miejsce dla w jego pracowni pracownicy samouków oraz przeszkolonych akademickich pracowników. Opisuje również wiele wyjątków i zwolnień od standardowej procedury, którą przyznał Carpenterowi. W końcu przyznaje z poczuciem winy i żalem, że powinien był działać wcześniej, że jego altruistyczne motywy zostały wyparte i że Carpenter zmanipulował go tak, aby ignorował jego instynkty. pojawia się potrzeba. Wprowadzając pracowników i przełożonych w myśli i uczucia, z którymi inni tacy jak oni mieli do czynienia w scenariuszach wewnętrznych, lepiej przygotowujemy ich do rozpoznawania i radzenia sobie z tymi zagrożeniami.