Lean Customer Development „Kopać trochę głębiej

Pod koniec długiej serii pytań możesz pomyśleć, że rozumiesz określoną sytuację lub problem. Twoim instynktem będzie po prostu zgodzić się, mówiąc „tak” lub „rozumiem”. Nie rób tego jeszcze. Często zdarzają się szczegóły, które źle zrozumiałeś lub które ankietowany pominął. Zamiast tego poproś o jasność. Dobrym formatem jest opisanie tego, co robisz, podsumowanie wypowiedzi osoby własnymi słowami i wyraźne poproszenie jej o poprawienie. Zalecam powtórzenie słów rozmówczyni za każdym razem, gdy powie coś szczególnie interesującego (lub zaskakującego), a także na końcu serii pytań, zanim przejdziesz do innego tematu. Podsumowanie tego, co jej osoba powiedziała, może wydawać się niezręczne, a nawet protekcjonalne. (Samo wyrażenie „aktywne słuchanie” przywołuje wspomnienia wychowawców przedszkolnych o dobrych intencjach lub starych szkiców Stuarta Smalleya w programie Saturday Night Live.) Możesz ulec pokusie, aby pominąć ten krok, ponieważ wydaje się to nienaturalne. Podsumowanie tego, co mówi rozmówca, staje się łatwiejsze, a zaoszczędzisz sobie wielu nieporozumień. Oto przykład z niedawnego wywiadu z użytkownikiem Yammera:

Ja: chcę się upewnić, że rozumiem to jasno: mówisz, że wysyłasz pliki pocztą e-mail, ponieważ trudno jest zalogować się do bezpiecznej witryny intranetowej do udostępniania plików, ponieważ łatwiej jest wysłać je pocztą e-mail. I udostępniasz pliki przez e-mail mniej więcej dwa razy w tygodniu? Czy coś z tego źle zrozumiałem?

Rozmówca: Nie, mam na myśli, że mam problemy z logowaniem, ale głównym powodem, dla którego używamy poczty e-mail, jest to, że nasi sprzedawcy są zawsze w drodze i nie mogą dostać się do intranetu; mogą uzyskać tylko dostęp do poczty e-mail.

Musimy więc korzystać z poczty elektronicznej. Dzieje się to może dwa razy w tygodniu, z wyjątkiem końca kwartału, kiedy cała sprzedaż idzie w parze z załatwianiem umów, a potem codziennie wysyłamy około 20 plików pocztą e-mail.

W swojej odpowiedzi rozmówczyni faktycznie zidentyfikowała inny i ważniejszy problem! Zdała sobie również sprawę, że to nie jest zwykły problem; pogarsza się w określonych odstępach czasu o wysokim priorytecie. To są dokładnie takie szczegóły, których osoba zwykle nie ujawniałaby w swoich początkowych odpowiedziach. Respondenci nie próbują powstrzymywać informacji; po prostu wcześniej nie myśleli o tym z perspektywy outsidera.

Bądź dyplomatyczny, mówiąc „Dlaczego?”

Opracowana w Toyocie metoda „5 dlaczego” to technika wiercenia otworów w przeszłości na powierzchni w celu ustalenia pierwotnej przyczyny problemu. Większość ludzi, gdy zadaje się pytanie, skłania się do najbardziej widocznej odpowiedzi. Ta odpowiedź jest zwykle objawem, a jeśli rozwiążemy ten objaw, ignorujemy większą możliwość naprawienia pierwotnej przyczyny. Oto przykład z bloga Erica Riesa:

Powiedzmy, że zauważyłeś, że Twoja witryna nie działa. Oczywiście Twoim priorytetem jest przywrócenie go. Ale gdy tylko kryzys minie, masz dyscyplinę, aby przeprowadzić sekcję zwłok, w której zaczynasz pytać, dlaczego:

  • Dlaczego witryna została wyłączona? Wykorzystanie procesora na wszystkich naszych serwerach front-end osiągnęło 100%.
  • Dlaczego wzrosło użycie procesora? Nowy fragment kodu zawiera nieskończoną pętlę!
  • Dlaczego ten kod został napisany? Tak a taki popełnił błąd.
  • Dlaczego jego błąd został zarejestrowany? Nie napisał testu jednostkowego dla tej funkcji.
  • Dlaczego nie napisał testu jednostkowego? Jest nowym pracownikiem i nie został odpowiednio przeszkolony w zakresie rozwoju sterowanego testami.

Po pierwszym “dlaczego” brzmi to jak problem ze sprzętem. Po trzecim „powodzie” kuszące byłoby obwinianie inżyniera. Po piątym “ dlaczego ” staje się jasne, że sposobem, aby temu zapobiec, jest zlikwidowanie przecieków w procesie onboardingu pracowników.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *