Jak zauważyliśmy w przypadku pierwszej umiejętności, podstawą działania strategicznego jest zarządzanie rozmowami. Dlaczego to jest takie? Jeśli zaczniemy od tego pomysłu złożone wyzwania wymagają od nas współpracy, wtedy bardzo trudno jest zobaczyć, jak współpracujemy bez rozmowy. Musimy świadomie planować i kierować tymi rozmowami, ponieważ nasze działania będą za nimi podążać. Innymi słowy, jak mówi nam również Cooperrider, ludzie idą w kierunku swoich rozmów – zarówno na dobre, jak i na złe. Prawdopodobnie możesz rozpoznać to zjawisko na podstawie własnego doświadczenia: zaczynasz od wyzwania adaptacyjnego – być może niegodziwego problemu – i natychmiast zaczynasz analizować przyczynę problemu. Może to być niekończące się zadanie, ponieważ z definicji nie ma jednej przyczyny niegodziwego problemu. Nie ma jednej odpowiedzi na wyzwanie adaptacyjne. Weź przykład zmian klimatycznych. Oto, jak może ewoluować skupiona na problemie rozmowa na temat zmian klimatu:
- Dlaczego zachodzą zmiany klimatyczne?
- Ponieważ ludzie i firmy zanieczyszczają.
- Dlaczego ludzie i firmy zanieczyszczają?
- Ponieważ nie rozumieją konsekwencji.
- Dlaczego nie rozumieją konsekwencji?
- Ponieważ nasze szkoły nie uczą ich inaczej.
- Dlaczego szkoły nie uczą ich inaczej?
- Ponieważ są zbyt zajęci uczeniem podstaw czytania i matematyki.
- Dlaczego są zbyt zajęci uczeniem czytania i matematyki?
- Ponieważ rodzice nie wykonują swojej pracy.
I tak dalej – masz pomysł. Zawsze istnieje głębszy poziom „ponieważ”, a także możliwość sporu o to, czy przyczyna jest trafna, czy uzasadniona. Oto ważna kwestia: kiedy stajemy w obliczu wyzwania adaptacyjnego – lub nikczemnego problemu – nie powinniśmy angażować się w rozmowę skoncentrowaną na problemie. Jeśli to zrobimy, zmierzamy w nieskończoną pętlę, w której nic się nie dzieje. Psychologia poznawcza wspiera pogląd, że nasze rozmowy kształtują nasze działania. Emocje i zachowanie jednostki podążają za wzorcem myślowym – wzorami myślowymi – które nosimy w naszych głowach. Jeśli nasz model mentalny interpretuje każdą sytuację jako problem do rozwiązania, nasza rozmowa i zachowanie będą skoncentrowane na problemie. Wkroczymy w niekończącą się pętlę szukania problemów, aby rozwiązać nasze złożone wyzwania adaptacyjne. Jednak psychologia poznawcza mówi nam również, że możemy zmienić te modele mentalne. Nasze głębsze rozmowy pomagają nam wprowadzić te zmiany. Jeśli skupiamy się na szansach, upewniamy się, że nie wpadniemy w coraz głębszą przepaść analizy problemu. Zamiast tego mamy okazję pomyśleć o możliwych alternatywach. Nie zrozumcie nas źle – nie dyskontujemy wartości badania problemów. Ważne jest, abyśmy zbadali zagrożenie zmianami klimatycznymi lub nowe zakłócenia w istniejącym modelu biznesowym lub dlaczego młodzi ludzie opuszczają region. Musimy jednak na początku zdać sobie sprawę, że nigdy w pełni nie zrozumiemy przyczyn tego rodzaju niegodziwych problemów. Musimy wiedzieć wystarczająco dużo – wystarczająco dużo, aby zaangażować się w rozmowę i ufać, że będziemy więcej się uczyć, gdy będziemy współpracować.1 W sprostaniu wyzwaniom adaptacyjnym uczymy się działając. Potrzebujemy więc rozmów, które prowadzą nas do działania, do eksperymentowania, abyśmy mogli uzyskać nowy wgląd w te złożone sytuacje. Każda rozmowa jest odpowiedzią na jakieś pytanie – czy to pytanie jest zadane wprost, czy nie – więc wybór właściwego pytania robi ogromną różnicę. Pytania skoncentrowane na problemie mają tendencję do blokowania grup w analizie. Paraliżuje nas błędne przekonanie, że istnieje jeden problem do rozwiązania. Chociaż grupa może być w stanie wytrzymać litanię skarg na jedno spotkanie, nikt nie chce w niej długo uczestniczyć. Jednocześnie mamy pozytywny i równie ważny powód, aby zamiast tego zadawać pytania dotyczące możliwości: angażują one ludzi emocjonalnie. Naprawdę złożone problemy będą wymagały zaangażowania ludzi na dłuższą metę. Potrzebujemy ich zaangażowania i spostrzeżeń. Jeśli zbytnio skupimy się na niekończącym się poszukiwaniu „właściwego” problemu do rozwiązania, wyczerpujemy ludzi. Skończymy na tym, że będziemy odrzucać kreatywną siłę umysłu, której potrzebujemy, aby sprostać naszym wyzwaniom adaptacyjnym. Kiedy wybieramy poszukiwanie tego, co już jest dobre i słuszne w danej osobie, zespole lub organizacji, wybraliśmy podejście zwane dociekaniem, które zostało opracowane przez Cooperrider. Podejście to jest oparte na aktywach – jest ukierunkowane pozytywnie – a nie na deficycie – uwydatnia problemy. Opracowując pytania ramowe, które są wdzięczne, obieramy właściwą ścieżkę, aby znaleźć nowe możliwości i sprostać naszym złożonym wyzwaniom adaptacyjnym